Onde investir com os juros baixos

hegou a hora de rever seus investimentos. A tendência de juros a um dígito se consolidou e, na semana passada, os analistas que mais acertam suas previsões no levantamento do Banco Central afirmaram que a Selic deve passar de 8,5% para 7,5% até o final do ano. Se o cenário de juros baixos é fundamental para estimular investimentos em infraestrutura e garantir a retomada do crescimento, ele também muda a maneira de poupar.

Está cada vez mais difícil, sem correr riscos, conseguir ganhos acima de 10% ao ano. Da boa e velha poupança à previdência privada, é preciso atualizar suas expectativas de rendimento e, se necessário, mudar de administrador ou de aplicação. O momento exige planejamento e paciência. “O erro dos investidores é não acompanhar a rentabilidade e isso pode ser uma falha grave”, diz Myrian Lund, professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) e consultora de finanças da P3 Consultoria. A seguir, compare as principais formas de investimentos em época de juros baixos.

Fonte: Revista Isto É

É possível uma empresa sobreviver sem chefe

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes. A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem. Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer? "No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente", diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. "Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente", acrescenta. As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis - mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais. Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas - mas sem incluir a si próprios - votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam. Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena. Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. "Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso - o que é muito raro - fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos", diz. Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar - e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer. O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas "podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas." Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. "As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais", diz Stephen Courtright, coautor do estudo. "Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente". Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho. Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos. As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica de Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas. Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários. Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. "Você tem o poder de estar onde você é mais útil", diz Wanstrath. Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo. A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas "você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais," diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)
Fonte: Valor Econômico

Quando o medo de falar em público inibe a carreira

Mesmo com muitos anos de carreira, Chico Buarque e Maria Bethânia ainda estão no time dos que sentem um friozinho na barriga minutos antes de entrar no palco. É que ao mesmo tempo em que o público exerce um enorme fascínio também provoca medo. O problema é que o tremor nas mãos e a voz vacilante não são reações exclusivas dos artistas. Não é raro encontrar executivos que dão palestras ou que chefiam reuniões e que, mesmo assim, morrem de medo de falar em público. Muitas vezes, eles preferem fugir dessas situações do que enfrentá-las e, assim, acabam perdendo oportunidades na carreira. “A impressão que a pessoa tem é que, quando se tornar diretor ou presidente, o medo vai desaparecer. Mas, na verdade, o medo só aumenta. Ela começa a pensar que tem muito mais a perder e, ao mesmo tempo, não se conforma com nervosismo”, diz Reinaldo Polito, fundador do curso de expressão verbal que leva o seu sobrenome. Segundo o especialista, o medo surge por quatro motivos. O primeiro é a falta de conhecimento sobre o assunto que será abordado. “Neste caso, o executivo tem receio de esquecer um dado ou encontrar alguém na plateia que saiba mais do que ele.” Outro motivo é falta de coordenação da fala que acontece quando o executivo tem dificuldade de desenvolver uma linha de raciocínio. Há ainda a questão da falta de experiência de falar em público e, principalmente, a falta do autoconhecimento. “Todo mundo tem dois oradores: um real e um que é fruto da imaginação, das mágoas e das críticas que foram feitas ao longo da vida. É esse orador que faz com que a pessoa tenha medo da censura”, acrescenta. Independentemente de qual seja o motivo que leva ao medo, é possível desenvolver a habilidade de falar em público. “É possível transformar a angústia em prazer, porque o inimigo é a própria pessoa”, afirma Reinaldo Passadori, fundador do Instituto Passadori. Isso pode ser obtido com técnicas para organizar as ideias, ampliar o vocabulário, além de exercícios para a voz — tanto de tom quanto para regular a velocidade da fala. “Também é importante reforçar a autoestima e aprender a lidar com vários tipos de pessoas. Tudo isso é um aprimoramento contínuo”, acrescenta.

Curso de comunicação

Patrícia Mangini, coordenadora de projetos de uma grande empresa de engenharia, conta que já teve o famoso “branco” durante uma apresentação. “Quando esqueci o que ia dizer, tive que disfarçar e mudar de assunto”, afirma. “Sentia que não estava plenamente preparada para fazer a apresentação, pois geralmente a estruturação era feita com pouca antecedência, sem tempo para ensaiar.” A fim de mudar isso, Patrícia entrou em um curso de comunicação verbal. Um dos exercícios que considerou mais importante para o seu desenvolvimento foi ouvir comentários positivos sobre as suas apresentações. “Agora, eu também tenho procurado me preparar mais e ensaiar para ter mais

segurança. Até porque mesmo o improviso demanda um bom estudo prévio”, diz. “Sem falar que a leitura e construção de um bom vocabulário aliado ao treino constante é parte fundamental de todo este processo”, completa. Patrícia Fausto Jerênimo, supervisora da Essencis Soluções Ambientais, também buscou um desses cursos. Mas não que ela tivesse medo. “O presidente da companhia notou que as apresentações dos funcionários eram fracas e custeou o curso para 60 executivos. Para mim, ajudou a perder os vícios de linguagem, como o ‘né’ e o ‘tá’”, conta. “Logo depois do curso, tivemos apresentação de planejamento e vi um funcionário bastante inseguro. Treinei ele antes da apresentação seguinte. O resultado foi muito bom. O líder da equipe falou que, pela primeira vez, ele passou segurança no que estava apresentando. Foi gratificante.” Fernando Pereira de Jesus, fundador de Instituto FaleBem, diz que é importante contar com um amigo ou familiar nessas horas. “Serve de apoio ou orientador. É construtivo.”

Fonte: Brasil Econômico 

Crise? A renda subiu, o emprego aumentou...

Preocupada com possíveis respingos da crise econômica na Europa, a presidenta Dilma Rousseff convocou duas reuniões ministeriais no Palácio do Planalto, na segunda-feira 4, e pediu providências imediatas para manter o Brasil longe do contágio. Ela mesma deu o diagnóstico da situação interna aos assessores e concluiu que o governo deve reforçar os mecanismos de investimento para acelerar o ritmo da economia. Dilma pediu ao ministro da Fazenda, Guido Mantega, que providencie novas medidas para elevar os investimentos produtivos e evitar um resultado baixo do PIB, que deve ficar em torno de 3% neste ano. A conjuntura externa tem se deteriorado a olhos vistos, com o agravamento da situação na Grécia e na Espanha e a desaceleração na China e na Índia, e sempre há o risco de impacto no Brasil. Mas, embora esteja preparando medidas de incentivo ao crescimento, a Fazenda conta com a força do mercado interno. Com toda a razão. A renda dos brasileiros subiu 4,2% este ano, a massa salarial aumentou, o desemprego é o menor da década, o consumo está aquecido e a indústria voltou a crescer. Esse cenário criou condições para a presidenta Dilma lançar um desafio: “Quem aposta na crise, como alguns apostaram quatro anos atrás, vai perder de novo.”

Apesar de o PIB ter crescido apenas 0,2% no primeiro trimestre, o Brasil está longe da recessão que acometeu a Europa e, a cada semana, novos arsenais, como costuma dizer a presidenta, são acionados. Depois da conversa com Dilma Rousseff, o presidente do BNDES, Luciano Coutinho, anunciou corte de juros e ampliação do programa Progeren, voltado para a indústria de transformação. Na terça-feira 5, a Caixa Econômica ampliou de 30 para 35 anos os financiamentos habitacionais nos imóveis até R$ 500 mil, para manter a construção civil aquecida. E o discreto presidente do Banco Central, Alexandre Tombini, garantiu que a atividade desde o mês de abril já está num ritmo maior do que exibiu entre janeiro e março deste ano. “A economia se expandiu a um ritmo mais lento, mas vai acelerar ao longo do ano”, afirmou Tombini.

A nova estratégia de crescimento se baseia não só na redução de juros, mas também no câmbio mais desvalorizado, na redução do custo da energia elétrica e mais investimentos públicos em infraestrutura para atrair o setor privado. “O investimento do governo está cerca de 30% maior do que no ano passado”, diz Mantega. “As estatais passaram a investir mais e a Petrobras vai anunciar seu plano de investimento. Os empresários se assustaram com a questão internacional, mas vamos mostrar que a economia brasileira pode crescer mesmo com uma crise.” Apesar do forte desembolso público, o governo não pretende abrir mão da meta de superávit primário de 3,1% do PIB. O secretário do Tesouro Nacional, Arno Augustin, diz que, nos quatro primeiros meses de 2012, o governo alcançou praticamente a metade da meta de superávit. Augustin avalia, portanto, que há espaço para acelerar as obras do PAC sem comprometer as contas públicas. E é justamente isso que os ministérios dos Transportes e das Cidades vão ter que se esforçar para fazer. Até o momento, não conseguiram executar nem 15% dos investimentos previstos para este ano.

A presidenta Dilma quer que a economia brasileira comece 2013 num ritmo bastante acelerado e já está acionando o arsenal ao seu dispor. Para o cidadão comum, o governo se dedicará a reduzir os índices de inadimplência, facilitando a renegociação das dívidas com os bancos. Para os estados, nos próximos dias será encaminhado à Câmara um projeto de lei que altera a Lei de Responsabilidade Fiscal e permite aos governos aumentar suas dívidas e abrir mão de impostos para incentivar o setor privado. Em outra frente, os ministérios da Defesa, Educação e Saúde terão que ampliar os programas que envolvam a compra de equipamentos e bens de capital. Além disso, o Palácio do Planalto editou a medida provisória 556 para incluir as obras do PAC e da Educação no Regime Diferenciado de Contratações, criado para acelerar as licitações e flexibilizar as obras da Copa. Se todas as ações surtirem o efeito esperado, o brasileiro, no fim do ano, poderá comemorar não só o crescimento de sua renda, mas de todo o País.

Fonte: Revista IstoÉ

Gestão de qualidade é arma para as pequenas

A qualidade tem um custo. Mas sua ausência pode ter um custo ainda maior para qualquer tipo de negócio, principalmente para as empresas de pequeno porte. Preço e qualidade são premissas básicas para os clientes.
Para nós, prestadores de serviço, o processo de trabalho precisa ser o melhor possível do começo ao fim, com todos os envolvidos, assim como sempre entregar um pouco a mais do que foi acordado com o cliente, na prestação de serviço e no atendimento. Isso é o que conquista, satisfaz e fideliza o cliente e este é um dos grandes desafios dos empreendedores.
Quando se lida com inovação e criação de produtos diferenciados e personalizados, fora de uma linha de produção pré-determinada, a qualidade torna-se ainda mais vulnerável se não houver um olhar crítico e atento a cada etapa do processo.
Não se trata apenas da excelência do produto, mas também de outras etapas da demanda, como, por exemplo, uma alteração solicitada pelo cliente em cima da hora, que pode causar transtornos caso não exista alguém que entenda, “defenda” e negocie os interesses das duas pontas: cliente e fornecedor. E, neste caso, uma das principais negociações é o prazo. Prevenir é sempre mais econômico e mais viável que corrigir.
É comum acreditar que qualidade sempre está ligada somente às grandes marcas e às grandes empresas. Isto, no entanto, é hoje uma realidade ultrapassada. Felizmente!
Não importa o porte da empresa. O investimento em gestão de qualidade traz oportunidades valiosas de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento para todas as partes envolvidas nos negócios.
O gestor de qualidade é como um maestro orquestrando funcionários, clientes e fornecedores, trazendo harmonia para o processo de prestação de serviço por meio da observação minuciosa do fluxo de trabalho e dos resultados obtidos.
Este profissional deve estar um passo à frente da equipe e sempre atento ao que acontece à sua volta, pensando em novos caminhos, apontando soluções e utilizando recursos estratégicos e visionários. Isso propicia uma melhoria contínua do serviço oferecido e do comportamento da empresa, tendo como focos o crescimento e a diferenciação desta no mercado.
Sua função vai além das funções de um ouvidor: com base nas críticas e sugestões dos clientes, cabe a ele sugerir alternativas e ações de melhorias internas que influenciem positivamente a qualidade final do produto, o respeito aos prazos de entrega e o engajamento e realização da equipe.
Os ganhos não são apenas do ponto de vista empresarial. Os funcionários tornam-se mais comprometidos e satisfeitos sob o comando de um gestor que possa conduzí-los com liderança, atenção e estímulo. Os fornecedores e os clientes também ficam mais confiantes e engajados, por terem uma voz que os representa em suas mais variadas necessidades.
Qualidade não é apenas ter um ótimo produto final. Inclui também um bom atendimento ao cliente e, do ponto de vista do serviço em si, um espaço para os funcionários e fornecedores manifestarem suas opiniões.
A excelência na prestação de serviço, seja numa agência de pequeno ou médio porte, seja numa grande empresa, gera um vínculo forte e praticamente indissolúvel. Nas pequenas empresas, ela ainda cria um valor adicional, ou seja, um relacionamento baseado na confiança, patrimônio imensurável para qualquer negócio.

Fonte: Jornal Contábil