Operações de compra e venda de empresas

Não é novidade que o Brasil tem se destacado como novo eldorado de investimentos, tanto na forma de consolidação de setores, por meio da combinação de negócios de grupos locais, quanto pela intensa atividade de compra e venda de empresas como conduíte de entrada no país de grupos estrangeiros, incluindo grupos empresariais e investidores institucionais. Esse investidores têm visto no país um enorme potencial de expansão, advindo do aumento do poder de compra de parcela importante de nossa população.

É muito comum nas operações de compra e venda de empresas, principalmente naquelas em que grupos estrangeiros se utilizam para ingressar no Brasil, que seja condição que os vendedores da empresa continuem à frente do negócio, de forma que possam contribuir com sua experiência para que o negócio, agora com novo dono, continue prosperando.

Não raro, os vendedores permanecem na empresa em cargos de gestão, celebrando contratos de trabalho, ou de prestação de serviço, com a empresa adquirida, pelo período que os compradores entendem como minimamente necessário para que possa haver a transferência da experiência dos vendedores aos compradores.

Tais contratos de trabalho, ou de prestação de serviço, conforme o caso, usualmente trazem cláusula restritiva de liberdade, pela qual o contratado, no caso os vendedores, comprometem-se, pelo prazo do contrato, e por um período adicional, a não competir, em território especificado, com os negócios da sociedade e, também, não solicitar clientes, empregados e prestadores de serviço da sociedade. Faz todo o sentido, pois os compradores sabem que parte do goodwill da empresa adquirida com certeza se perderá com a saída do negócio dos vendedores. E, por tal fato, é imprescindível que os vendedores fiquem afastados de atividades similares, e impedidos de solicitar clientes, por prazo dentro do qual a empresa possa se consolidar com sua nova gestão.

Recomenda-se prudência no uso de cláusula restritiva nessas operações
A jurisprudência, calcada pelo o artigo 5º, VIII, da Constituição Federal, que dispõe sobre a liberdade de trabalho, vem sistematicamente decidindo que não é lícito que se imponha cláusula que restringe a liberdade de trabalhar, sem que haja a correspondente indenização pelo período de restrição (além de prazo razoável e área geográfica delimitada). São diversas as decisões do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 2ª Região, em São Paulo, que determinam que o pagamento da indenização é condição para validade de tais cláusulas (processo nº 01186-2007-351-02-00-5, acórdão nº 20080573295; processo nº 01344-2002-078-02-00-7, acórdão nº 20071056976; processo nº 02243-2000-381-02-00-9, acórdão nº 20040281579).

Aí é que surgem questões controversas sobre a restrição e a correlata indenização. Isso porque, em muitos casos, o contrato no qual se insere a referida cláusula restritiva traz disposição no sentido de que a indenização pelo período restritivo já se encontra embutida no preço de compra da participação societária que os vendedores possuíam na empresa.

Esse tipo de cláusula, que mais parece daquelas "se colar, colou", pode trazer questionamentos no futuro e colocar em risco a validade da importante cláusula restritiva e seu alcance. Isso porque a natureza jurídica do preço de compra é totalmente diversa daquela da indenização pela restrição de liberdade. Tal fato pode ter impactos diversos, para todas as partes envolvidas.

Ora, se os vendedores, agora contratados para gerir o negócio, eram pessoas físicas, o ganho de capital havido pela venda de sua participação societária seria tributado à alíquota de 15%. Mas como ficaria a segregação, do ponto de vista fiscal, da parte do preço de compra que serviu como indenização pelo período no qual a liberdade de trabalho ficará restrita, já que tal valor, de natureza indenizatória, não deveria ser tributado?

Por outro lado, se o comprador é pessoa jurídica, qual foi o ágio que contabilizou pela compra da participação societária dos vendedores? Foi segregada a parte que se referia à indenização?

Na grande maioria dos casos, os vendedores, na ausência de menção expressa no contrato de compra e venda de suas participações societárias, pagam Imposto de Renda sobre o ganho de capital como um todo, sem levar em conta que parte do preço de compra se destinaria, em tese, ao pagamento da indenização pela restrição da liberdade de trabalhar.

Da mesma forma, na maioria das vezes, o comprador também contabiliza o ágio da aquisição sem levar em conta que parte do preço de compra era destinada, também em tese, ao pagamento da indenização pela restrição de liberdade a ser imposta aos vendedores.

Nesse cenário, não haveria como se sustentar que, de fato, apesar do quanto disposto em sentido contrário no contrato de trabalho ou de prestação de serviço, os vendedores foram devidamente indenizados pela restrição da liberdade de trabalhar. Dessa forma, poderia ser questionada a validade da cláusula restritiva em eventual discussão judicial ou arbitral, já que a respectiva indenização, imprescindível nesse caso, nunca teria sido, de fato, paga aos vendedores.

Recomenda-se prudência na utilização da cláusula restritiva de liberdade em operações de compra e venda de empresas, pois a validade de tal dispositivo pode vir a ser questionada, caso não se comprove, de fato, que a correlata e indispensável indenização foi paga aos vendedores, o que pode, por si só, criar um risco adicional desnecessário ao sucesso da aquisição na fase pós-fechamento..

Fonte: Valor Economico

Sociedade entre casais vai além das expectativas

A sociedade empresarial costuma ser comparada ao casamento: é difícil e trabalhosa, e não são raros os casos em que os maiores problemas de gestão estão justamente da falta de acordo entre os sócios. Quando os parceiros são casados, então, a tendência, aparentemente, seria de aumentarem os conflitos. Na prática, no entanto, casos bem-sucedidos de empresas tocadas por casais afinados no negócio provam que, se houver disposição e empenho, o resultado pode superar em muito outros tipos de sociedade empresarial. "Não tem receita de bolo para a sociedade em casal dar certo", define Luiz Felipe Campos, sócio de sua esposa, Bia Campos, na rede de fast food saudável Seletti. Mas, segundo ele, há ingredientes comuns: amadurecimento psicoemocional, transparência e, além de tudo, profissionalismo como parâmetros de atitude. "Separar o profissional do pessoal é o ponto de partida, junto com o estabelecimento de regras claras para que o negócio não interfira no casamento e vice-versa", afirma Luiz Felipe. Segundo o empresário, ele e sua sócia costumam fazer avaliações semestrais sobre a interconexão trabalho/casamento. Até agora, o saldo é positivo: criada em 2005 a partir de um projeto comum ao casal, a rede Seletti já conta com 24 unidades em operação, faturamento de R$ 30 milhões em 2011 e perspectiva de fechar 2012 com 45 unidades. "Quando há o respeito profissional, a sinergia e o envolvimento do casal no negócio só podem gerar bons frutos para o negócio", acredita Marcel Magalhães, sócio de Érika Magalhães na UNS Idiomas. Criada em 2003, a partir da insatisfação dos dois com o emprego que tinham, a UNS Idiomas foi planejada por Marcel e Érika por um período de seis meses. Ele era na ocasião gerente de expansão de uma escola de inglês, e não via ali espaço para crescer. Ela fazia parte da equipe dele, e abraçou o sonho de Marcel, de ter um empreendimento próprio, e expandi-lo por meio de franquias. "Enquanto Érika cuidava da unidade-modelo, testando processos e procedimentos, eu trabalhava no projeto de abertura de outras unidades, em outras regiões", afirma ele. Marcel Magalhães recorda que a primeira franqueada chegou apenas um ano depois de instalada a primeira unidade própria, no bairro dos Jardins, em São Paulo. Hoje, a rede fatura R$ 30 milhões, e tem 60 unidades. Marcel acredita que o casal precisa entender claramente seu papel profissional. "Caso não haja clareza, a situação pode fugir ao controle", diz ele, ressaltando que quando se trabalha com os mesmos objetivos, o trabalho não é um peso mas sim uma grande recompensa para ser usufruída em conjunto. Ellen Pires, sócia de seu marido, Ventura Gonçalves, na P&G Advogados também acredita que os resultados compensam o esforço para superar os desafios que o casal enfrenta em sociedades empresariais. "Não é tarefa simples, mas o negócio fica mais sólido quando há o alinhamento dos dois em torno da empresa." O autocontrole e a certeza de dar prioridade para o lado profissional já estavam presentes desde o início da empresa, quando eram apenas namorados. "Ficamos dois anos nos relacionando afetivamente sem que a equipe que trabalhava com a gente soubesse", conta Ellen. Hoje, a P&G tem 16 anos, mais de 100 funcionários, entre eles 50 advogados. Conquistou o certificado ISO 9001:2008, e atua em diversos ramos do direito, tanto consultivo como em contencioso, envolvendo desapropriações, causas trabalhistas, entre outros. Ellen se responsabiliza pela diretoria jurídica e Ventura pela administrativo-financeira. A diretora jurídica credita grande parte do sucesso à estrutura organizacional profissionalizada, que dá ênfase ao desenvolvimento de lideranças e decisões compartilhadas. "Os profissionais que trabalham com a gente sabem que não há 'decisões a portas fechadas', diz. Em relação à contaminação do trabalho na vida pessoal, ela acha inevitável. "Temos paixão pelo que fazemos, e compartilhamos isso um com o outro, também em momentos pessoais", conta. Para Carla Sarni e Cléber Soares, sócios da Sorridents, rede de serviços odontológicos, com 185 unidades espalhadas pelo Brasil, a conscientização sobre a necessidade de separar as dimensões pessoal e profissional foi um processo gradativo. "No início da empresa, levávamos os problemas para casa, respirando a empresa 100% do tempo", conta Carla. A empresa foi criada em 1995, e o casamento dos sócios aconteceu em 2001. "Quando nos conhecemos, a empresa era apenas um consultório no andar superior de uma padaria", diz a hoje presidente da Sorridents. Cleber não era dentista formado, mas decidiu-se pela carreira para entender melhor do negócio e, quando se formou, a clínica já tinha 19 unidades. Hoje, Cléber é vice-presidente de operações, e a empresa conta com outros cinco diretores. As personalidades complementares ajudaram na consolidação da gestão, acredita a presidente da Sorridents, que faturou R$ 148 milhões no ano passado. "Eu sou ligada no 220, e ele é mais tranquilo", diz, ressaltando que seu amadurecimento passou por amenizar seu perfil centralizador, com a ajuda de cursos de gestão e de coaching. Em casa, um controla o outro para que não haja contaminação dos problemas profissionais na vida pessoal. "Fora do trabalho, buscamos falar de outras agendas que temos em comum, como a educação dos filhos", afirma ela.   Definição clara de papéis evita conflitos de decisão   O casal Wagner Teixeira e Renata Bernhoef, sócios no controle da Höft-Bernhoeft & Teixeira, especializada em gestão familiar, tem uma dupla função na empresa, criada há 35 anos. De um lado da moeda estão os desafios do dia a dia da consultoria, na qual Renata é sócia líder de conteúdo e Wagner o sócio diretor. Do outro lado está a necessidade de servir de exemplo para clientes e funcionários, mostrando que as fórmulas prescritas para o sucesso da gestão familiar são eficazes. "Não é um caminho natural o êxito de um casal na gestão, é preciso trabalhar de forma consciente para contornar as questões que são decorrentes desse modelo", analisa Renata, que é filha do fundador da empresa, Renato Bernhoeft, hoje distante da operação. Entre os clientes da consultoria estão empresas como Algar, Marcopolo e Gerdau. Segundo ela, há o perigo de os funcionários perceberem a gestão como de uma pessoa só, e isso pode inibir o diálogo na prática. "A saída é um empenho ainda maior para criar práticas para promover a abertura", diz. Wagner reforça esse ponto, adiantando que é necessário "parar para refletir, sempre". "O que mais prejudica o trabalho é achar que nada nunca abalará o núcleo da gestão", argumenta. Como consultores, Wagner e Renata indicam que é necessário ter clareza e definir os limites entre o relacionamento profissional e o pessoal. "É preciso haver abertura entre o casal para falar honesta e francamente, além da definição do papel de cada na gestão da empresa", afirma Wagner. Renata acredita que o casal precisa desenhar com clareza a composição dos papéis de cada um em três aspectos: o familiar, em relação ao patrimônio e em relação à gestão propriamente. Ela exemplifica de uma maneira pragmática: "Na família, somos um casal, com as características próprias a um casal; em relação ao patrimônio, somos sócios em igualdade de condições; e em relação à gestão, Wagner é hierarquicamente superior a mim, por decisão baseada em critérios profissionais". O casal admite que não é fácil conseguir o equilíbrio necessário. As pessoas precisam saber lidar com o ciúme, profissional e pessoal, desenvolver o autoconhecimento e ter grande disposição para a empreitada. Valem diversos instrumentos para chegar lá: terapia individual, de casal, consultoria em gestão - caminhos não só desenvolvidos junto a seus clientes como também trilhados por eles. A boa notícia nesse caso é que o gerenciamento do que poderia ser considerada uma fragilidade em geral traz resultados extremamente satisfatórios, uma vez que o alinhamento de objetivos, afinidade na linguagem e nos valores, e conhecimento da dinâmica de trabalho de cada um podem traduzir-se em muita solidez e prosperidade para os negócios. (CLT)

Fonte: Valor Econômico

Encare uma aquisição ou fusão e sobreviva

Nos últimos 10 anos, Paulo Macedo trabalhou em cinco empresas diferentes sem nunca ter encaixotado os seus pertences. O executivo é o que se pode chamar de “sobrevivente” a fusões e aquisições. A história começa com a sua chegada à empresa de bebidas canadense Molson que, logo em seguida, comprou a Kaiser. Cinco anos depois, em 2007, foi a vez da Femsa substituir o grupo controlador no Brasil. Em 2010, a empresa mudou de mãos novamente: passou para os holandeses da Heineken. Nessa dança das cadeiras dos acionistas, Macedo não ficou parado. A cada mudança, as responsabilidades do executivo aumentaram — no início era diretor de comunicação e hoje é vice-presidente de um dos maiores conglomerados do setor de bebidas do mundo. Assim como Macedo, Theo Pinheiro também é figurinha marcada na equipe escolhida para ficar no escritório de publicidade que passou por quatro operações de aquisição e fusão. O publicitário começou na Dez Propaganda que passou a se chamar Energia, Dez Brasil e ainda Energy. Hoje, se chama VML. Esses casos são curiosos por serem, na maior parte das vezes, exceções. Quando companhias passam por uma fusão ou aquisição, o mais comum é que, em caso de duplicata de cargos, ocorram demissões. Portanto, o que os dois executivos têm em comum que explicam a permanência deles? Especialistas dizem que a flexibilidade a mudanças, os conhecimentos sobre o setor e a empresa, além dos resultados apresentados nos últimos anos são os fatores que mais pesam na balança, na hora de definir o novo quadro de funcionários da companhia. “Portanto, não se precipite, apenas demonstre a sua competência. O melhor é não pedir demissão, e esperar ser escolhido ou não. Se a situação não for insuportável, é melhor aguardar ser, eventualmente, demitido pois, neste caso, o executivo terá direito a benefícios como a retirada do FGTS”, recomenda Gilberto Guimarães, gestor de carreiras.

O conselho é dirigido às centenas de executivos que estão com medo de perderem o emprego depois das 86 operações de fusões e aquisições que ocorreram no Brasil apenas em maio, segundo a consultoria PwC. Este é o segundo maior número da história, atrás apenas de dezembro de 2010 que apresentou 95 transações. Izabel de Almeida, managing partner da Thomas Case & Associados/Case Consultores, diz que é natural as pessoas sentirem medo das mudanças. Por isso, não é raro que executivos optem por não ficar na empresa, mesmo quando são convidados a ficar. O importante, segundo Ana Guimarães, gerente da divisão de mercado financeiro da Robert Half, é perguntar exatamente quais são as expectativas e planos da nova companhia. Assim, é possível identificar se eles são compatíveis com a trajetória que o executivo pretende seguir. Macedo, da Heineken, sempre aproveitou esses momentos para propor novas responsabilidades. “Ao longo desses anos, por mais que a empresa fosse a mesma, sempre encarei como novo emprego”, afirma. “Colhemos o que plantamos. A época de plantio é o que dá a base sólida — a formação acadêmica e os conhecimentos de mercado. Depois, é importante saber que não existe cultura certa e, sim, diferente. É preciso ter capacidade de absorver novas culturas de forma rápida. E o mais importante: se não trouxer resultado de curto prazo, não fica na empresa”, diz. Macedo acrescenta que uma armadilha que os executivos precisam ter cuidado é com a zona de conforto. “Não quer dizer que a pessoa escolhida vai ficar lá para sempre. Eu acredito que posso crescer com a Heineken. Esse é o meu novo objetivo.” 

Fonte: Valor Economico

Micro e pequenas geram 75,7% dos postos de trabalho

As micro e pequenas empresas (MPE) com até 99 empregados geraram aproximadamente 75,7% dos postos de trabalho com carteira assinada no país em maio de 2012. Significa que a cada dez vagas, mais de sete foram criadas por este segmento. É o que mostram os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Na comparação com abril deste ano, os números evidenciam aumento na participação das MPE na geração de postos de trabalho. Naquele mês, ainda segundo o Caged, elas contribuíram com 70,2% do total.
“A cada mês, os pequenos negócios são decisivos para a geração de empregos no país. Os dados oficiais mostram também que, na última década, enquanto os salários tiveram aumento real de 4% nas médias e grandes empresas, nas MPE o ganho foi de 14%”, destaca o presidente do Sebrae, Luiz Barretto.
Levando-se em conta a quantidade de pessoas empregadas, as empresas que possuem até quatro trabalhadores responderam por 80,1% das novas vagas. Esta situação compensa perdas nos empreendimentos que reúnem entre 20 e 99 pessoas, que fecharam 0,6% dos postos de trabalho. Já os negócios que possuem de cinco a 19 t
Setores em destaque
Considerando as microempresas com até quatro profissionais, destacaram-se em abril os setores de Serviços (27,8%), seguido do Comércio (18,1%) e Construção Civil (12,3%). Nas microempresas que têm entre cinco e 19 trabalhadores, a Agropecuária obteve o desempenho mais significativo – 7,3%. Por sua vez, a geração de empregos nas pequenas empresas com 20 a 99 funcionários foi de 3,8% na Agropecuária e de 0,8% na área de Serviços.
Segundo o cadastro do MTE, no mês de maio foram criados 139.679 empregos celetistas, uma expansão de 0,36% em relação a abril. No acumulado dos últimos 12 meses, houve surgimento de 1,61 milhão de postos de trabalho, um crescimento de 4,32% no contingente de assalariados com carteira assinada no Brasil.
Ainda em maio de 2012, ocorreu expansão em sete dos oito setores da atividade econômica nacional. Os que mais contribuíram para o desempenho positivo foram Agricultura, Serviços, Indústria de Transformação e Construção Civil. No recorte geográfico, registrou-se expansão do emprego nesse período em todas as cinco regiões. O Sudeste lidera o ranking, com 101.876 vagas abertas.

Fonte: Agência SEBRAE de Notícias
rabalhadores foram responsáveis por 3,8% das demissões.

O novo mundo das empresas sem dono

Com a revitalização do mercado acionário brasileiro a partir de 2004, empresas sem controlador definido têm ganhado espaço. Quais os riscos dessas companhias?

Já tratei do tema no post ?Controle definido ou pulverizado? O que é melhor para o minoritário??, de 30/11/2011. Com o mau desempenho de algumas ações de companhias de controle difuso ou pulverizado, o assunto voltou à tona. Por isso, não sem razão, Pedro Rudge, da Leblon Equities, abordou o mesmo assunto neste espaço na última semana.

A criação, em 2000, do Novo Mercado ? espaço onde apenas companhias com base acionária composta por ações votantes são permitidas ? e a revitalização do mercado de capitais a partir de 2004 foram responsáveis pelo aparecimento de empresas com controle difuso, sem a presença de um controlador majoritário. A captação de recursos no mercado por meio da emissão de ações teve como contrapartida a diluição da participação do controlador ou grupo de controle.

Atualmente, empresas de controle pulverizado não são apenas aquelas de baixa capitalização, as ?small caps?. Um dos principais índices do mercado acionário brasileiro, o IBrX, possui seis companhias sem controlador majoritário: a empresa do setor de shopping center BR Malls (BRML3), a de varejo Lojas Renner (LREN3), a corretora Brasil Brokers (BBRK3), a incorporadora PDG Realty (PDGR3), a de óleo e gás HRT Participações (HRTP3) e a imobiliária Gafisa (GFSA3).

Além disso, há diversas outras empresas do IBrX nas quais o controle é detido com uma participação inferior a 50% do total de ações, como a companhia de vestuário Hering (HGTX3), a de tecnologia Totvs (TOTS3), a de aluguel de carros Localiza (RENT3), a de análises clínicas Dasa (DASA3), a de educação Anhanguera (AEDU3), a construtora (MRVE3) e muitas outras.

A tendência é de que, ao longo do tempo, novas companhias sem dono façam parte dos principais índices de ações do mercado brasileiro, pois já há diversas empresas no Novo Mercado com controle difuso ou com percentual elevado de ações no mercado.

A existência de um número expressivo de papéis negociados em bolsa (?free float?) aumenta a possibilidade de um grupo alheio à companhia tentar obter o controle. Quando a operação acontece sem negociação com o grupo de controle original é chamada de oferta hostil (?take over?).

No 5º Congresso Value Investing, onde se reuniram alguns dos principais fundos de valor do país, notei uma preferência por companhias com controlador majoritário. Um dos gestores chegou a comentar: ?É preferível empresa com dono, mesmo que ele seja problemático?. Mas deve se ter em mente que essa escolha não é uma panaceia, pois empresas com controlador definido como Aracruz e Sadia sofreram enormes perdas com derivativos na crise de 2008.

Os investidores reclamavam, em um passado recente, do abuso dos controladores em relação aos minoritários. Novos tempos, novas preocupações. O risco agora é termos o chamado ?conflito de agência?. O que é isso? São práticas adotadas pela administração não alinhadas ao interesse dos demais acionistas. Muitas vezes, os diretores adotam estratégias de curto prazo com o objetivo de aumentar a sua remuneração, mas penalizando a continuidade da companhia no longo prazo. A obtenção de elevados ganhos em curto espaço de tempo pode reduzir a diligência e o cuidado dos administradores com a gestão. Não seria este o caso dos bancos estrangeiros? Aqui recorro ao conceito de utilidade marginal ministrado nas aulas de economia. O primeiro milhão de reais recebido pelo profissional pode ter o efeito de motivá-lo ainda mais. Mas será que o vigésimo milhão de reais terá o mesmo efeito?

Fonte: Valor Econômico