O senhor de cabelos brancos e com largo sorriso, confortavelmente sentado em uma cadeira em sua casa, na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, é o argentino Andres Cristian Nacht, 68 anos, dono da carioca Mills. A empresa, fundada por seu pai José Nacht há quase 60 anos, atua na produção e serviços para a construção pesada e para o mercado imobiliário, fornecimento de andaimes para refinarias de petróleo e plataformas offshore. Com receita líquida de R$ 550 milhões em 2010, a Mills não é o que se pode considerar uma média empresa. Mas nem sempre foi assim. Há apenas três anos, a companhia faturava R$ 192 milhões. Um dos fatores para esse salto foi a decisão de Nacht de deixar a presidência, em 1998, e profissionalizar a Mills. À frente do conselho de administração, que ele preside até hoje, Nacht se dedicou a buscar investidores para acelerar o crescimento da empresa, sem se preocupar com o dia a dia da operação. Estes, por sua vez, só investem em companhias que tenham um bom nível de transparência e boas práticas de gestão corporativa, como um conselho consultivo separado da administração.
“Contávamos com auditorias desde 1975”, diz Nacht. “E, além de mim, nunca tivemos parentes envolvidos na operação.” Em 2007, os fundos de privaty equity Axxon Group e Investidor Profissional compraram 28% da Mills. Com a ajuda deles, a Mills iniciou um plano agressivo de expansão, que culminou com a abertura de capital em abril de 2010, quando captou R$ 686 milhões. “Ganhamos musculatura com os investidores”, afirma Nacht. Deixar o comando de uma empresa da família é uma decisão sempre difícil para quem, ao longo de muitos anos de suor, construiu um legado empresarial. Grandes companhias brasileiras, como a rede de supermercados Pão de Açúcar, a fabricante de tubos e conexões Tigre, a construtora Andrade Gutierrez e a fabricante de cosméticos Natura, entre outras, trilharam esse caminho. Os fundadores, nesses casos, deixaram a presidência e foram ocupar posições no conselho de administração.
É verdade que optaram por essa estratégia quando a empresa já tinha um porte na casa dos bilhões de reais. Mas não é preciso ser gigante para sair à caça de executivos no mercado, como mostra o exemplo da Mills. Observe também o caso da Tecnoblu Your ID, fabricante de etiquetas, tags, botões, metais, lacres plásticos e embalagens para a indústria da moda, de Blumenau, no Vale do Itajaí, em Santa Catarina. O fundador da empresa, Cristiano Buerger, percebeu que estava gastando muito tempo resolvendo problemas do dia a dia, em vez de se envolver em decisões estratégicas. O primeiro passo para mudar essa situação foi formar um comitê consultivo, que incluía funcionários da empresa. O comitê chegou à conclusão de que a Tecnoblu não iria crescer aceleradamente, se não fizesse mudanças nas suas práticas de gestão. “A minha área sempre foi criação, inovação e marketing”, afirma Buerger. “Precisava de reforço na área financeira.”
A saída foi ir atrás de um profissional no mercado especializado em controladoria e gestão. Foi quando contratou Edmur Polli para assumir a parte financeira. “O nosso faturamento, que era da ordem de R$ 6 milhões ao ano, passou para R$ 40 milhões em dez anos”, diz Buerger. Hoje, Polli é dono de 10% da Tecnoblu. É claro que a simples contratação de um executivo não resolve todos os problemas de uma empresa. O aconselhável, nesses casos, é criar metas que devem ser perseguidas pela nova administração. A função do dono, em sua nova posição, é dar o direcionamento estratégico e aprovar – ou não – planos de expansão. No caso da Mills, com a chegada dos sócios, a decisão foi apostar nas áreas de construção e infraestrutura. “Com Copa do Mundo, Olimpíada e pré-sal, as perspectivas de crescimento são muito favoráveis”, diz Nacht. Hoje, ele não dá mais expediente na empresa e trabalha confortavelmente em sua casa.
Fonte: Isto É Dinheiro
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