Empresas precisam se preparar para implantar Sped Folha

A Escrituração Fiscal Digital (EFD) Social ou Sped Folha, como é mais conhecido, deve começar a ser implantado em janeiro do ano que vem, se a Receita Federal mantiver o cronograma prometido. Mas segundo o Sescap de Londrina ainda são poucos os empresários que estão se preparando para poder cumprir as exigências deste sistema. ''As equipes precisam de treinamento e as empresas têm de usar este prazo para reverem os procedimentos adotados na rotina do departamento pessoal, para poder fornecer as informações pedidas pelo Sped Folha. Para isso é necessário tempo e já estamos no segundo semestre do ano'', alerta o presidente do Sescap de Londrina, Marcelo Odetto Esquiante.

O Sped Folha vai detalhar as informações da folha de pagamento de todas as empresas, incluindo todos os pagamentos necessários à Previdência Social e independente do porte ou faturamento, abrangendo também as informações do Livro de Registro de empregados. Os dados da Folha Digitalizada e Registro de Empregados serão armazenados em um cadastro único, e compartilhados por várias entidades do governo: Receita Federal, Ministério do Trabalho, Previdência Social e Justiça do Trabalho.

Apesar das empresas já estarem familiarizadas com o Sped, toda mudança impõe novas rotinas. Com o Sped Folha, explica Esquiante, as empresas vão precisar ser mais ágeis no levantamento e fornecimento de informações que será mensal. Provavelmente as informações como contratação e rescisão de funcionários, seriam tratados como eventos do Sped, tal qual a Nota Fiscal Eletrônica. Isso quer dizer que, quando a empresa contratar ou demitir um funcionário, deverá gerar e transmitir um arquivo XML com assinatura eletrônica para os órgãos responsáveis em tempo real.

Para tanto as empresas vão precisar investir em novos equipamentos e provavelmente na contratação de mais profissionais, além de consultoria. Para o presidente do Sescap o custo deste investimento é uma das principais razões pelas quais os empresários têm adiado o início dos preparativos. ''O Sped Folha vai valer para todos. Para as micros e pequenas empresas a sua implantação será um peso a mais que vem se somar a todos os custos que vêm sendo impostos nos últimos anos para facilitar a fiscalização e aumentar a arrecadação'', avalia.

Apesar do custo, Esquiante acredita que, se o governo cumprir a promessa de, com o Sped Folha, reduzir as obrigações acessórias, o resultado será positivo para as empresas. Com a sua implantação, vários arquivos mensais e anuais, que são obrigatórios hoje, deixariam de existir. O Manad - manual onde constam todas as informações necessárias para a geração do arquivo digital a ser apresentado à Secretaria da Receita Previdenciária - e o Sefip - Sistema Empresa de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social -, para fins de fiscalização e pagamentos de benefícios previdenciários, serão os primeiros a serem eliminados. O Sefip para fins de recolhimento do FGTS permanece, mas o Caged, Rais e a Dirf, entre outros, também estão na lista dos que perdem a funcionalidade com o Sped Folha.

Uma das possibilidades que o Sped Folha traz é o fim do número do PIS, que passaria a ser acessado através do próprio número do Cadastro de Pessoas Físicas (CPF).

Esquiante acredita que o adiamento do prazo seja inevitável. A Receita Federal ainda não definiu quais as informações que serão exigidas e até o fechamento desta edição ainda não havia disponibilizado o layout do sistema. ''A verdade é que muitas empresas ainda estão se adaptando ao Sped Fiscal e o melhor seria que o Sped Folha fosse implantado mais tarde e de forma gradativa. Mesmo assim os empresários precisam começar a se preparar desde já'', concluiu.

Fonte: Sindicato das Empresas de Consultoria, Assessoria, Perícias e Contabilidade de Londrina - Sescap-Ldr

Muda requisito de inscrição para empreendedor individual

Com a nova forma de inscrição ao Empreendedor Individual quem quiser se cadastrar na modalidade precisará repassar informações adicionais, como os números do Título de Eleitor ou do recibo de entrega da Declaração do Imposto de Renda de Pessoa Física (DIRPF). A decisão é do Comitê Gestor do Simples Nacional e estará em vigor a partir das 18 horas desta segunda-feira, 9 de julho.

De acordo com nota técnica do Comitê, o sistema do Portal do Empreendedor (www.portaldoempreendedor.gov.br), onde acontece a formalização, somente pedirá o número do recibo caso o futuro empreendedor tenha entregue alguma declaração de IRPF nos dois últimos anos. “Ao inserir o CPF, automaticamente o sistema identificará se há declarações de imposto de renda que precisam ser citadas; caso não tenha, apenas os campos do título de leitor e data de nascimento se abrirão na tela”, explica o técnico do Sebrae no MS, Julio César Silva.

Além das novas documentações, permanecem as solicitações de número de CPF, data de nascimento, CEP da residência e do local de funcionamento do negócio. Júlio César destaca que as alterações são somente para novos cadastros e não afetam quem já está formalizado.

O Empreendedor Individual

Cabeleireiros, mestres de obras, fotógrafos, costureiras, azulejistas estão entre as mais de 400 atividades que podem se formalizar pela Lei do Microempreendedor Individual. São pessoas que já exercem o trabalho por conta própria e decidem se formalizar como empresa para obter personalidade jurídica.

Formalizados e com CNPJ em mãos, passam a contar com benefícios como acesso a crédito e possibilidades de fornecimento e prestação de serviços a órgãos públicos e grandes empresas. Além disso, passam a contribuir com o INSS, tendo acesso à aposentadoria, auxilio acidente, salário maternidade, entre outras vantagens.

A contribuição paga pela categoria varia entre R$ 33 e R$ 37 mensais, dependendo do setor de atuação, se comércio, serviço, indústria ou atividade mista. Este valor equivale a R$ 5 de ISS, R$ 1 de ICMS e o INSS a 5% do salário mínimo (R$ 31,10).

A lista completa das atividades que integram a Lei do Microempreendedor Individual está disponível no Portal do Empreendedor.

Fonte: MS Notícias

Mais de 80% dos empresários querem elevar salários

Otimistas, 88% dos empresários brasileiros pretendem aumentar o salário dos seus colaboradores nos próximos doze meses, aponta Grant Thornton. O percentual é acima da média global, que está em 65%. A pesquisa engloba mais de 11.500 mil empresas privadas em 40 países.
De acordo com os entrevistados brasileiros, 63% devem elevaro salário de acordo com a taxa de inflação e para 25% o aumento deverá ser acima da taxa. Entre os países que vão elevar a renda acima da inflação estão Alemanha, Índia e África do Sul.
"A taxa de desemprego aliada com uma análise do salário real e ajustes salariais são indicadores chave para sinalizar a situação econômica de um país", diz Antoniel Silva, diretor de gestão e pessoas da Grant Thornton Brasil.
Entre os países que mais pretendem elevar a remuneração de seus funcionários em linha ou acima da taxa de inflação estão: Argentina e Turquia (ambos com 96%), África do Sul (92%), Hong Kong (90%) e Austrália, Canadá e Suécia (todos com 88%).
A Grécia é o mais pessimista com relação à elevação da remuneração nesse ano, com apenas 2% dos empresários esperando aumentar os salários nos próximos doze meses, seguida da Irlanda e Armênia (os dois países com 22%).
Regionalmente, a América do Norte (87%) e a América Latina (85%) apresentam o maior percentual de empresários que pretendem elevar os salários nos próximos doze meses. Em seguida estão os países do sudeste asiáticos (75%).
Em relação aos setores, os empresários do segmento de saúde são os que mais pretendem elevar os salários, com 90%. Em segundo estão os de serviços financeiros, com 88% e agricultura, com 82%.

Fonte: Brasil Econômico

Empresas apostam alto nas universidades corporativas

Com um investimento em capacitação profissional que superou os R$ 130 milhões somente no ano passado, a Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB) completa dez anos hoje. O dia 11 de julho de 2002 marca a consolidação de um projeto que começou muitos anos antes, em 1965, com o desenvolvimento de treinamentos internos, presenciais e a distância, para os funcionários. "O que mudou foi a importância estratégica da gestão de pessoas", afirma Robson Rocha, vice-presidente de gestão de pessoas e desenvolvimento sustentável da instituição. Com sede em Brasília, nesses dez anos a UniBB, que reúne cursos internos desenvolvidos especificamente para os colaboradores do banco e programas externos em escolas parceiras, já concedeu 25 mil bolsas de estudo para graduação, 5 mil para pós lato sensu, 20 mil em MBA e 250 bolsas de mestrado e doutorado a funcionários de todos os cargos. Além dos programas de formação executiva, 10 mil bolsas para cursos de idiomas e mais de 250 mil certificações em áreas como agronegócios, economia e finanças também já foram concedidas. Somente nos cursos desenvolvidos sob medida, foram investidos R$ 58,5 milhões em 2011. Rocha afirma que esses programas são formatados de acordo com as necessidades de momento. "Agora, estamos trabalhando forte no tema internacionalização", diz. Segundo Marisa Eboli, professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), embora existam experiências práticas anteriores a 1999, o ano é considerado o "marco teórico" da educação corporativa no país. "Foi nesse período que se publicou o primeiro livro sobre o tema", afirma. Um estudo publicado por Marisa, em 2009, mostra que as ações educacionais estão associadas ao cumprimento de objetivos das companhias e são direcionadas para obtenção de vantagem competitiva. Além disso, são usadas para mapear as competências das equipes e para disseminar a cultura organizacional. Se a essência dos programas continua a mesma, o mesmo não se pode dizer sobre o tamanho do setor. Em 1999, havia apenas dez universidades corporativas ativas no país. Hoje, Marisa estima que existam cerca de 500. O público beneficiado pela educação corporativa é bastante amplo. Segundo dados compilados pela professora junto a 54 empresas, são atendidos desde trainees e estagiários até profissionais de nível executivo, passando pela equipe administrativa e de vendas. O conhecimento é aplicado na inovação de processos e conceitos, na resolução de problemas, na formação de lideranças e na retenção de talentos. Para o futuro, Marisa explica que ainda falta, entre outros aspectos, adotar práticas de educação a distância de forma mais abrangente. Para Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil, é fundamental investir no "e-learning", mas sem desconsiderar o aspecto presencial. "Queremos ampliar a educação a distância em programas que atendem públicos maiores", diz. Para o segundo semestre deste ano, o BB espera incluir os clientes do banco em seus programas de educação corporativa. Há projetos, inclusive, que visam capacitar de forma on-line donos de pequenas empresas em temas relacionados à gestão do negócio e universitários, ao desenvolvimento de carreira. Além disso, o tema educação financeira estará presente em programas-piloto ainda neste ano. Aumentar o uso do ensino a distância também é um dos objetivos da Universidade de Negócios do Grupo Algar (UniAlgar). Cícero Domingos Penha, vice-presidente corporativo de talentos humanos, diz que hoje cerca de 20% da formação vem do ensino a distância (EAD), mas a meta é chegar a 50% em até oito anos. "É uma ferramenta importante para atingir localidades remotas", diz. Ele ressalta, no entanto, que o "e-learning" não pode ser adotado em qualquer situação. "A dinâmica e o debate entre as pessoas rendem outro tipo de aprendizado e aproveitamento. Alguns programas necessitam de encontros presenciais." Somente no ano passado, a UniAlgar recebeu investimentos de R$ 15 milhões, cinco vezes mais do que no início do projeto, em 1998. Na época, o foco eram os líderes e havia apenas duas frentes de ensino: desenvolvimento da cultura organizacional e formação de lideranças. Hoje, a capacitação permeia todos os níveis profissionais e, ao longo dos anos, foram acrescentados novos eixos de ensino como formação mercadológica e ferramentas de gestão de pessoas. "As escolas não dão conta de preparar o executivo em relação às competências específicas do negócio. Desse modo, é essencial desenvolver programas internos." Tanto a UniAlgar quanto a UniBB foram premiadas este ano. A primeira recebeu o título de melhor universidade corporativa do ano e, a segunda, o de melhor programa de educação corporativa. O reconhecimento foi dado pelo International Quality & Productivity Center (IQPC).

Fonte: Valor Econômico

Confira três tendências que não dá para ignorar se você pensa em empreender

Novo perfil do consumidor, customização e mercado diferente e amplo. Essas três tendências fazem parte da nova rotina dos empreendedores ligados ao comércio. E se você não tem a menor ideia do que elas significam, é melhor ficar preocupado.Para ajudar o comerciante, porém, o Estadão PME reuniu informações sobre essas tendências para que o proprietário de uma pequena loja possa não apenas estar preparado, mas também seja capaz de lucrar cada vez mais.

Novo perfil do consumidor
Ele mudou. E um exemplo cabal disso talvez seja o fenômeno das mamães modernas.  Elas são muito detalhistas, muito exigentes e muito, muito ocupadas. Nas mães, todas as características comuns às consumidoras se intensificam. Por isso, atender bem esse público é uma tarefa que exige, sobretudo, paciência. Mas as empresas que atingem esse objetivo, agregando conveniência e segurança no momento da compra, têm sempre o esforço recompensado.

Essa mudança de perfil já alterou a rotina da loja de decoração de quartos infantis Belle Petit, fundada em 1997. As sócias Adriana Romero e Vanessa Valle contam que, quando eram os homens que davam a palavra final sobre os custos da decoração do quarto do bebê, as vendas eram mais magras. “Os pais são objetivos e não gostam de gastar muito com decoração”, conta Vanessa. Mas hoje o cenário mudou. “Muitas mulheres vêm sozinhas até a loja, com seu próprio dinheiro. Elas dão mais importância ao nosso serviço e, como não precisam consultar o marido para decidir o valor da compra, gastam mais”, afirma a empreendedora.Customização
O cliente quer ser cada vez mais diferente, diferenciar-se por meio das suas compras. Por isso, pense em vender itens restritos, quase personalizados. Se o comerciante souber usar essa característica como argumento de venda, o sucesso atualmente é quase garantido.

Com tecidos variados, pingentes e tiras, Priscila Callegari, por exemplo, crioucriou acessórios que podem ser acoplados aos calçados, criando modelos novos a cada aplicação. Nascia assim, em 2008, a Ciao Mao.

Compras populares
Outra alternativa interessante para quem já tem ou pretende abrir um comércio é apostar na internet - mais do que isso, apostar na internet com foco nas classes populares.

O aumento de renda da população das classes C e D, observado nos últimos anos no País, provoca atualmente uma nova onda de consumo, desta vez, pela internet. E os pequenos e médios empresários têm tudo para aproveitar o momento para aprimorar – e até mesmo desenvolver – suas plataformas de vendas online. O resultado será um só: ampliação das vendas e, como consequência, do faturamento do seu empreendimento.

Os números são animadores. Oito em cada dez internautas brasileiros pertencem ao que se convencionou chamar de ‘nova classe média’. Trata-se de uma fatia da população que, segundo dados do instituto de pesquisas Data Popular, movimenta R$ 378 bilhões em salários anualmente e que compra pela web tudo aquilo que até então não podia.

Fonte: Estadão.com.br

Saiba como fugir dos 5 micos na hora de investir

Até para guardar dinheiro há custos. Dependendo da escolha na hora da aplicação, é possível perder 50% ou mais do montante inicial sem nem sequer ter passado perto de investimentos mais arriscados, como ações. Especialistas listam cinco pontos com os quais é preciso ter especial cuidado. Confira.
Título de capitalização, o oposto de rentabilidade. Se a intenção é ter rentabilidade, o poupador iniciante que compra títulos de capitalização começou com o pé esquerdo. A ideia do produto é que o cliente pague um valor todo mês durante um período preestabelecido e concorra a prêmios. Cada instituição tem sua regra, mas a quantia pode tanto render, na sua totalidade, taxas muito baixas (como cerca de 0,5% mais TR mensalmente); como pode ser dividida e ter um ganho apenas sobre uma parte desse total.
No segundo caso, se o poupador não ganhar nenhum prêmio nos sorteios, ainda terá o prejuízo de perder até metade do valor investido, se essa for a regra do plano para concorrer aos sorteios.
"Esse tipo de produto não pode nem ser chamado de investimento. Serve só para quem gosta de jogar com a sorte", afirmou Bolivar Godinho, professor de análise de investimentos da Fundação Instituto de Administração (FIA).
Outra armadilha do produto é o resgate antecipado do dinheiro. Em alguns títulos de capitalização, o investidor pode receber uma multa se efetuar o saque antes do prazo estipulado. "Além de render pouco menos ou, na melhor das hipóteses, a mesma coisa que a poupança nova, se tiver de pagar multa, o resgate pode ser muito decepcionante", disse Godinho.

Fonte: Estadão.com.br

5 tipos de profissionais que não sabem usar tecnologia

Quem trabalha em escritório pode enumerar uma série de hábitos dos colegas que incomodam no ambiente de trabalho. Sempre tem aquele que não consegue pensar sem bater com a lapiseira no teclado, ou o outro que só sabe se comunicar aos berros.

Quando se soma a isso ferramentas como smartphones e e-mails, as gafes se multiplicam. EXAME.com conversou com especialistas em gestão e etiqueta (além de alguns profissionais de diversas áreas que preferiram não se identificar) para descobrir os tipos de profissionais que mais erram na etiqueta com tecnologia.

Aquele que entra em contato por todos os meios

Tudo bem que muitas vezes apenas mandar e-mail não garante um retorno (apesar de que, segundo Henrique Gamba, da Hays, o e-mail, uma vez enviado, passa a ser “responsabilidade da outra pessoa, que tem de ler”), mas enviar a mensagem, ligar cinco minutos depois e ainda passar na baia do colega para exigir uma resposta é demais.

Aquele que não sabe lidar com o celular

Deixar no silencioso é regra de ouro para qualquer ambiente fechado – ninguém precisa ouvir aquele toque de balada no seu celular. Se seu smartphone vibra a cada mínima notificação de Facebook, Twitter, e-mail etc, também é importante notar que só porque ele está vibrando, não quer dizer que não faça barulho.

Fonte: Exame.com

Smartphone pode ajudar no orçamento

Registrar cada gasto numa planilha -do cafezinho à geladeira- é o que os planejadores financeiros recomendam como primeiro passo para organizar o orçamento. Mas, do momento do gasto à hora de registrá-lo, alguns gastos escapam e é neles que podem estar as "goteiras". Para evitar esse problema, um aliado tecnológico pode ajudar: os aplicativos de finanças pessoais, modalidade que a engenheira Marcela Villamonte, 27, escolheu para organizar o orçamento. Durante quatro meses, ela usou um app e descobriu onde estava o furo nos gastos. A partir daí, diminuiu as saídas para bares e restaurantes com amigos, que estavam pesando nas contas. Há vários tipos de aplicativos -gratuitos e pagos- com diversas funcionalidades. "Vejo que substitui com facilidade o caderninho. O aplicativo ajuda na disciplina, porque não tem desculpa para dizer que esqueceu de anotar", diz o educador financeiro Mauro Calil. Mas é preciso ficar atento na hora de escolhê-lo: a dica de Calil é optar pelo mais simples e agradável de mexer, pois, em geral, o que o usuário precisa é controlar receitas e despesas. E verificar se a linguagem é acessível. Segundo César Caselani, da FGV-SP, o aplicativo ajuda, mas é preciso lembrar dele na hora de tomar decisões. "A questão é o que a pessoa vai fazer na hora da compra. Vai lembrar dessa planilha?" Há também aplicativos de bancos, que permitem serviços como transações bancárias e localização de agências e aqueles que mostram cotações de ações e que permitem operar no mercado.

Fonte: Folha de S.Paulo

1 em cada 4 adultos tem ou está abrindo negócio

Um em cada quatro brasileiros tem um negócio ou está criando um. Com isso, o Brasil tem a oitava maior proporção de empreendedores em relação à população adulta, entre 54 países pesquisados no mundo. Tailândia e China lideram o ranking. Os EUA vêm em 16°. Para medir o nível de empreendedorismo, a taxa considera negócios formais e informais em estágio inicial (abertos até três anos e meio) e os estabelecidos (mais de três anos e meio).

Os dados serão apresentados hoje e fazem parte da 12ª edição da GEM (Global Entrepreneurship Monitor), feita pelo Sebrae em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade.

No Brasil, são 27 milhões de empreendedores, ou 27% da população adulta, com idade entre 18 e 64 anos.

O número é 28,5% maior do que o registrado em 2010. "Com a melhora no ambiente econômico e diminuição do desemprego, o empreendedorismo passa a ser uma opção por oportunidade e não necessidade", diz Carlos Alberto dos Santos, diretor técnico do Sebrae nacional.

No ano passado, para cada empresa aberta por necessidade (devido a perda de emprego, por exemplo), outras 2,24 foram abertas porque o investidor enxergou uma oportunidade de negócio.

Em 2002, essa proporção era inversa: para cada negócio aberto por necessidade, 0,77 era por oportunidade.

"Saímos do empreendedorismo de fundo de quintal para negócios feitos por profissionais mais capacitados", diz Marcelo Nakagawa, coordenador do centro de empreendedorismo do Insper.

Além de mais profissionalizado, o empreendedor está mais regionalizado e otimista, diz ele. Nordeste e Centro-Oeste se destacam.

Entre os que estão no mercado há menos de três anos e meio, 58% têm a percepção de que, nos próximos seis meses, há boas oportunidades para a criação de negócios. Na média dos 54 países, esse percentual era de 39%.

Quase a metade dos empreendedores em estágio inicial (até três anos e meio) informou ainda ter pretensão de contratar entre uma e cinco pessoas em cinco anos. "Como houve mais formalização no país, é natural que isso se reflita no empreendedorismo", diz Fernando Barbosa Filho, professor da FGV.

Após 23 anos no ramo automobilístico, José Walderez Pinto, 51, se aposentou e decidiu ­vender roupas em um shopping da zona leste. "Vi que havia espaço para vender produtos de mais qualidade. Aproveitei a oportunidade." A meta é recuperar o investimento em 18 meses.

Fonte: Folha de S.Paulo 

Gerações X e Y têm estilos diferentes de liderança

Cada líder tem um estilo diferente de agir. Na liderança, influenciam as características pessoais, a experiência adquirida em anos de trabalho, treinamentos específicos e a política interna da empresa, que determina alguns parâmetros comportamentais. Além disso tudo, pertencer a uma determinada geração pode ser determinante para o modo como a liderança e a gestão são exercidas.
Segundo uma pesquisa da MOT – Treinamento e Desenvolvimento Gerencial, 78% das corporações acreditam que as questões geracionais influenciam em nível alto ou muito alto o estilo de liderança em suas organizações. Para os entrevistados, pertencer às gerações X ou Y faz diferença nas atitudes dos líderes – o que pode comprometer o desempenho de seus liderados.
“Ser questionador é a principal característica dos profissionais da chamada Geração Y. O próprio nome que designa esse grupo de pessoas sugere isso (Y, em inglês, pronuncia-se “why”, que também significa “por que”). Entretanto, mais do que uma característica da idade – a geração Y é aquela das pessoas nascidas entre os anos 70 e 90 – questionar é uma característica do comportamento, que pode se aplicar também a pessoas de outras idades”, comenta Alfredo Castro, diretor-sócio da MOT. Ele é especialista em gestão, treinamento e desenvolvimento de pessoas e conselheiro da ASTD (American Society for Training e Development) no Brasil.
A chegada de profissionais questionadores ao mercado de trabalho muda completamente o panorama corporativo. “Hoje, as inquietações são compartilhadas, as informações são questionadas na hora, porque o acesso à internet é rápido e prático”, afirma Castro. Por isso, a noção de hierarquia é posta em xeque, o que exige que os líderes sejam mais flexíveis e tenham maior capacidade de diálogo. “Os questionamentos levam as empresas a reverem suas posições e a crescer”, acredita o consultor.
Ele explica que o aumento das interfaces tecnológicas, a rapidez da circulação das informações e a ascensão de jovens a cargos importantes traz uma ansiedade constante. “A sensação é que tudo é virtual, nada é bem sedimentado. Isso renova e alimenta a necessidade de repensar constantemente a empresa, além de criar profissionais mais ousados e preparados para o novo”, defende.
Para ele, esses novos profissionais questionadores fazem com que mude a percepção do que é poder. “A geração X lutava com a geração baby boomer, queria superá-la, mas a usava como modelo. Hoje, a questão para a geração Y é o poder de não se enraizar, de manter sua própria liberdade. O conflito é por meio de ideias”, sintetiza.
Na opinião do consultor, para lidar com essa nova geração de profissionais, os mais experientes precisam se atualizar e a melhor maneira de fazer isso é observando e aprendendo com os mais novos. Por outro lado, o desafio é mostrar aos jovens profissionais a importância de entender e compreender ritos, símbolos e mitos que constituem uma empresa. Com isso, a convivência entre as diferentes gerações torna-se construtiva e todos podem ganhar com ela.

Fonte: Canal Executivo

Na internet, novos endereços podem dar status aos seus donos

A localização sempre foi um conceito de pouca relevância na internet, onde milhões de empresas disputam a atenção dos usuários à base de publicidade. Mas a criação de novos domínios promete conferir um novo status aos endereços da web. Companhias que já investiam em anúncios on-line para capturar a atenção de milhões de usuários veem nos novos domínios uma ferramenta para valorizar marcas e atrair internautas. No Brasil, Bradesco, Itaú Unibanco, Ipiranga, Natura, Rede Globo, UOL e Telefônica/Vivo são os primeiros a investir na mudança. A Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (Icann), organização global que gerencia o registro de sites, realizou em junho um processo de candidatura para novos domínios na internet. A Icann contabilizou 1.930 pedidos globais, sendo sete do Brasil. A organização avaliará os pedidos a partir deste semestre e a expectativa é que aprove novos domínios entre o fim do ano e o início de 2014. As empresas brasileiras que enviaram suas candidaturas consideram que os novos domínios garantirão maior exposição de suas marcas e facilitarão o acesso a seus sites, principalmente em dispositivos móveis. Para atrair internautas, as companhias fazem uso de anúncios em portais e sites de busca, que possuem grande audiência. "O Google tornou-se a página inicial da maioria das empresas. Muitos usuários preferem pesquisar em vez de se arriscar a digitar o endereço da empresa com erro", disse o advogado Rodrigo Azevedo, do Escritório Silveiro Advogados, que conduziu as candidaturas de domínios da Ipiranga, do Itaú Unibanco e da Telefônica/Vivo. Tornar o endereço tão simples a ponto de o internauta dispensar os sites de busca facilitará a relação com os internautas, afirma Jeronimo dos Santos, diretor de varejo e marketing do grupo Ipiranga. "O endereço www.ipiranga é simples de ser acessado de qualquer dispositivo", diz Santos. A Ipiranga mantém um portal com 14 sites, que recebe uma média de 30 milhões de visitantes únicos por ano. Além da venda on-line de combustível e da realização de campanhas promocionais, a companhia mantém shoppings virtuais para venda de produtos diversos. A Telefônica/Vivo, que opera no país com a marca Vivo, também investiu no novo domínio para reforçar a marca e facilitar o acesso, sobretudo em dispositivos móveis, diz Fábio Freitas, diretor de canal on-line e serviços de valor agregado da Telefônica/Vivo. Além do uso pela própria companhia, a operadora planeja conceder registros com o mesmo domínio para empresas parceiras, como as revendas. "Será uma forma de endossar os parceiros, o que pode favorecer as vendas, sobretudo de parceiros que só fazem vendas on-line", disse Freitas. Para companhias que realizam transações financeiras na web, a segurança é outro aspecto que torna o novo domínio um investimento atraente. Douglas Tevis Francisco, diretor do departamento de pesquisa e inovação tecnológica do Bradesco, disse que os cibercriminosos terão mais trabalho para enganar internautas. Isso porque o banco fará a gestão do domínio e não aprovará a criação de sites com extensão.bradesco que não sejam criados pela própria instituição. "O usuário poderá diferenciar mais facilmente o site do banco dos sites falsos usados para golpes", afirmou. Ricardo Dutra, diretor de marketing do UOL, observou que o novo domínio confere às companhias qualidades como exclusividade e inovação. "Apenas empresas de certo porte e confiáveis terão um novo domínio", afirmou Dutra. Para ele, a mudança também facilitará a divulgação das marcas internacionalmente, o que pode ajudar empresas interessadas em expandir sua atuação fora do Brasil. "Ao registrar um novo domínio, o que depende de critérios rígidos de aprovação pela Icann, reforçamos o posicionamento como empresa confiável no mercado global de internet", disse. Entre as companhias do Brasil que solicitaram novos registros, o UOL é o único grupo que pretende dar um uso comercial - e não apenas de marketing - ao novo domínio. O custo das empresas para obter o novo registro é de US$ 185 mil (R$ 371 mil), acrescido de uma taxa anual de US$ 25 mil (R$ 50,2 mil). Os gastos anuais, no entanto, podem encarecer em mais US$ 200 mil (R$ 401,3 mil) por ano se a companhia comprar seus endereços originais na internet e anexá-los aos novos sufixos. Por essa razão, a expectativa é que apenas companhias de grande porte, que operam com orçamentos gordos de marketing, se interessem em solicitar novos domínios - além, é claro, das empresas de internet. Embora o custo seja muito mais alto que o valor pago para manter um site com extensão convencional (na faixa de R$ 50 por ano), o novo domínio permite à companhia estabelecer políticas mais rígidas de concessão de registros, dificultando a criação de sites falsos ou com conteúdos que desfavoreçam sua marca. "Devido às vantagens, causou estranheza o desinteresse das companhias pelos novos domínios", disse o advogado Azevedo. Ele estima uma procura mais intensa das companhias a partir de 2013, quando os primeiros domínios forem aprovados. Mas novos pedidos só poderão ser feitos em 2014. Trocando em miúdos A Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (Icann), que administra o registro de sites, começa a analisar neste semestre os pedidos de registros de domínios de primeiro nível, também conhecidos pela sigla gTLD. São as extensões genéricas adotadas para distinguir categorias de sites, como.com e.gov. Atualmente, existem 22 domínios desse tipo e a expectativa é que esse número suba para algumas centenas. A Apple, por exemplo, solicitou a extensão.apple; se tiver sucesso no pedido, a companhia poderá mudar seu endereço para www.apple. A maioria dos pedidos é para nomes e marcas de grandes companhias, mas há também solicitações genéricas, como o.books, feito pela Amazon, e que serve para editoras e livrarias. A Icann prevê encerrar a análise dos 1.930 pedidos até 2014. Após esse prazo, a instituição aceitará novos pedidos. As companhias que não solicitaram domínios ainda podem proteger suas marcas, participando das consultas públicas em andamento sobre as candidaturas já feitas. A Delta Airlines, por exemplo, poderia pedir à Icann para vetar o pedido de domínio.delta solicitado pelo site de notícias Delta Discovery, porque corresponde à sua marca. "Para as companhias que não se candidataram esse é o momento de evitar que suas marcas sejam apropriadas indevidamente como terminação, ou impedir que sejam malutilizadas", afirmou o advogado Rodrigo Azevedo, do Escritório Silveiro Advogados.

Fonte: Valor Econômico

Empresas em recuperação poderão parcelar ICMS

O tão esperado parcelamento especial para dívidas fiscais de empresas em recuperação judicial foi aprovado pelo Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz). Todos os Estados concordaram em conceder um prazo de 84 meses para que contribuintes nessa situação possam pagar seus débitos. Após sete anos da edição da Lei nº 11.101 - a Lei de Falências - a medida veio seguida de certa decepção por parte de empresários e advogados, que há muito aguardavam a edição de uma norma para o pagamento parcelado de dívidas com a União e Estados. Na avaliação de especialistas em recuperação judicial e tributaristas, esse parcelamento deverá ter pouca adesão. A primeira razão seria o fato de o prazo ser pequeno em relação às dívidas que parte dessas companhias possui e de muitas terem, no Judiciário, obtido parcelamentos maiores. Outro motivo seria a falta de qualquer tipo de perdão para juros ou multas. "Na nossa opinião, esse convênio traz uma situação pior para as empresas", dizem os advogados Antonio Mazzuco e Marcia Harue de Freitas, sócio e advogada, respectivamente, do escritório Madrona Hong Mazzuco Brandão - Sociedade de Advogados (MHM). As dívidas fiscais não entram nos planos de recuperação judicial, mas a própria Lei de Falências prevê a edição de norma específica com esse tipo de parcelamento para empresas em dificuldade. Como a legislação sobre a questão nunca foi aprovada pelo Congresso, muitas companhias em recuperação começaram a entrar no Judiciário para pedir a inclusão no Refis ou em parcelamentos estaduais de 180 meses - mesmo prazo do programa federal - ou de 120 meses, como já oferecido por São Paulo. Há dois anos, por exemplo, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) autorizou uma empresa em processo de falência a ser reincluída no Paes - programa federal de parcelamento. A Corte entendeu, na época, que a tendência da legislação brasileira seria a de permitir que as empresas se viabilizassem, ainda que estivessem em situação falimentar. Para os ministros, as companhias em dificuldade deveriam ter garantido o direito de acesso a planos de parcelamento para que pudessem manter seu "ciclo produtivo", os empregos e a satisfação de interesses econômicos e de consumo da comunidade Os advogados Fernando Fiorezzi de Luizi e Frederico Loureiro de Oliveira, do Advocacia De Luizi, afirmam que no escritório cinco clientes em recuperação foram à Justiça pedir o parcelamento de seus débitos fiscais. Todos conseguiram com o argumento de que, apesar da previsão legal, nenhuma norma sobre a questão havia sido editada. Nesses casos, os parcelamentos foram obtidos no Estado de São Paulo, com prazos de 180 meses. Segundo Mazzuco, a impressão que se tem é que os Estados em razão das liminares obtidas pelas empresas acabaram aprovando a medida, que seria menos benéfica, para fechar uma brecha legal. A proposta aprovada pelo Confaz de 84 meses, segundo os advogados, também é pouco atrativa porque, ao aderir ao parcelamento, a empresa será obrigada a incluir todos os seus débitos e a confessá-los. Para o advogado Júlio Mandel, do Mandel Advocacia, além disso, a companhia teria que abrir mão daquilo que já discute no Judiciário. "É uma espécie de cobrança oblíqua de débitos", diz. O Convênio Confaz nº 59 foi publicado no dia 27 de junho. Além dos 84 meses, estipula que o contribuinte poderá ser excluído do parcelamento se não quitar duas parcelas. Com a expulsão, o saldo remanescente será inscrito na dívida ativa ou encaminhado para execução fiscal.

Fonte: Valor Econômico

Pequenas e médias empresas iniciam corrida em busca de private equity

O fomento da economia brasileira, somado aos olhos interessados de investidores internacionais no País foram constatados na última pesquisa da KSI Brasil, auditoria e consultoria internacional focada no middle market. De acordo com a pesquisa, o interesse das pequenas e médias empresas pela captação de recursos de private equity, seja para investir na expansão do negócio ou para melhorar a governança, já é uma realidade no mercado. "Tem surgido, por outro lado, um número maior de fundos interessados no segmento das médias empresas, o que ampliou as possibilidades de captação de recursos", afirma Ismael Martinez, sócio-diretor da KSI Brasil, ao observar que há fundos especializados em empresas que estão sendo criadas (seed capital) e empresas já constituídas e em fase de crescimento (venture capital). Segundo a pesquisa, a opção pelos fundos de private equity tem prevalecido, em muitos casos, sobre a possibilidade de abrir o capital. Embora, este ano, as small caps (nome em inglês de companhias pequenas e médias de capital aberto) venham apresentando um desempenho na bolsa de valores bem superior ao das grandes companhias, as empresas que ainda não fizeram seu IPO têm preferido buscar capital junto aos fundos de private equity, em função das incertezas que rondam as bolsas e da falta de regularidade na performance dos papéis das empresas menores. Além disso, o especialista explica que os fundos de investimento podem contribuir também para a melhora da gestão do negócio e da governança. Ele observa ainda que há também empresas que buscam recursos para pagamento de dívidas como condição para alavancar o seu crescimento, desde que o seu negócio seja sólido e tenha perspectivas de expansão consistentes, requisitos estes fundamentais para atrair o capital privado. No caso de empresas de menor porte que requerem recursos com foco no curto prazo, por exemplo, para pagamento de dívidas, o valor dos aportes propostos é equivalente ao percentual que a dívida representa no faturamento da empresa, em torno de 20% e 50% do faturamento anual. Mercado Em 2011, os fundos de private equity brasileiros respondiam por 18% de todo o volume captado por fundos de private equity em países emergentes, segundo o Emerging Markets Private Equity Association (Empea).

Fonte: DCI – SP

Novo domínio na Internet exige cuidado com marca e registro

A partir de amanhã será disponibilizado um novo domínio na Internet, o eco.br, categoria voltada para pessoas físicas ou jurídicas que atuam na área ambiental ou têm interesse em promover iniciativas "verdes", com foco ambiental. A novidade exige cuidados extras para os detentores de marcas. Segundo o advogado Wilson Pinheiro Jabur, sócio do Salusse Marangoni Advogados, os titulares de domínios já existentes no com.br, emp.br, net.br e org.br podem atualizar seus registros no prazo de 60 dias após 5 de julho, data de lançamento do eco.br. "Nesse período inicial, ou de 'alvorada', os interessados que tenham outros domínios que se encaixam na nova categoria têm preferência em receber o registro", afirma. Para ele, as empresas, especialmente aquelas que já têm suas marcas devem ficar alertas com a cada vez mais comum "pirataria cibernética". "Nesses 60 dias iniciais as empresas que já têm suas marcas em outros domínios evitam maiores problemas", diz. Depois desse período, por volta de 5 de setembro, qualquer pessoa pode fazer o registro no eco.br. "As empresas devem ter um duplo alerta: primeiro, o surgimento de uma nova categoria para aqueles que já têm atuação ambiental. Segundo, os titulares de marcas famosas. É preciso cautela para que depois outra pessoa faça mau uso do nome ou queira vender o registro", afirma. "É mais barato e simples fazer esse registro antes. Além disso, é mais fácil agir no preventivo do que no reativo", diz. A entidade que faz os registros no Brasil é o site registro.br. Trabalho A partir de 1º de agosto os autores de recursos internos contra as decisões do Tribunal Superior do Trabalho (embargos, embargos infringentes, agravo regimental, agravo e embargos de declaração) terão que informar o número de inscrição das partes no cadastro de pessoas físicas ou jurídicas da Receita. O objetivo, segundo o TST, é tornar mais precisa a identificação dos envolvidos no processo. Em janeiro, o Tribunal publicou ato determinando a identificação do cadastro na Receita nas ações originárias no TST, e agora estende essa obrigação também para os recursos internos. Com o novo ato, as petições recebidas pelo TST, fisicamente ou pelo sistema e-Doc, referentes à interposição dos recursos internos e que não contenham o CPF ou o CNPJ, serão submetidas à consideração do vice-presidente do TST ou do relator, conforme a situação. Resolução do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) determina que o cadastramento de partes nos processos deverá ser realizado, prioritariamente, pelo nome ou razão social constante dos cadastros da Receita.

Fonte: DCI - SP

Gestores aprendem a lidar com a distância

Quem já usou a webcam para matar a saudade da família concorda que a tecnologia encurta espaços e ajuda no contato com quem está longe. Mas a facilidade de comunicação que a tecnologia permite hoje também é responsável pelo surgimento de uma nova distância, cada vez mais comum no mundo corporativo: a entre funcionário e chefe. Desde o início do ano, quando o trabalho remoto foi reconhecido pela lei 12.551, o Centro de Estudos de Teletrabalho e Alternativas de Trabalho Flexível (Cetel), da Business School São Paulo (BSP), estima que o número de empresas que adotam o teletrabalho aumentou 30%. São quase 12 milhões de profissionais que fazem ao menos uma parte do expediente fora do escritório, segundo o coordenador Álvaro Mello. Mas, mesmo com a recente popularidade, ele diz que os desafios são grandes - e quase todos estão ligados aos aspectos comportamentais. "Apesar dos avanços da tecnologia, o gestor ainda tem dificuldade de exercer a liderança a distância", explica. Segundo Mello, a falta de contato direto com os colaboradores pode levar o chefe a achar que não tem mais o controle, o que causa perda de confiança e sinergia com o resto da equipe. Desse modo, é comum que muitos líderes ainda sintam a necessidade de um espaço físico para exercerem o poder. Mas os tempos estão mudando. O número de empresas que não têm sala para os chefes ou mesa fixa para todos os funcionários, por exemplo, é cada vez maior. "As empresas estão se organizando para se adaptarem à nova realidade." Lucyane Rezende, diretora de recursos humanos da Unilever para a América Latina, trabalha em São Paulo, mas lida diariamente com profissionais espalhados por toda a região. Manter equipes dispersas pelo mundo sempre foi uma prática comum na multinacional, mas não é o único contato que Lucyane tem com o trabalho a distância: há dois anos, a empresa começou um programa, já adotado por 30% do pessoal elegível, que formalizou o home office e permite que os profissionais trabalhem pelo menos um dia da semana de casa. "O trabalho remoto deixou de ser apenas uma necessidade para se tornar uma opção do colaborador", diz. Os escritórios da empresa possuem facilidades como a possibilidade de atender o ramal de qualquer lugar e salas de "telepresence" - ferramenta que equipa mesas de reunião com telas de vídeo. Lucyane admite, porém, que a distância traz algumas dificuldades como não ver a pessoa diariamente e ter de lidar com diferentes culturas. "É preciso traçar um objetivo comum, ser mais direta e assertiva", explica, ressaltando que a prática depende da confiança entre os envolvidos. Para preparar o funcionário, a empresa oferece treinamentos on-line que abordam desde dicas de como usar e-mail e programas de mensagens instantâneas até maneiras de aumentar a produtividade longe do escritório. Veterana na gestão aliada à tecnologia, a Microsoft possui um treinamento global que inclui aspectos tecnológicos e culturais do trabalho em equipes espalhadas pelo mundo desde 2003, e que recebe atualizações frequentes. Todo colaborador que entra na empresa tem um prazo de 90 dias para realizar o curso, diz a gerente de recursos humanos Daniela Sicoli. A empresa também possui um manual que passa por aspectos práticos, como que ferramenta usar para cada tipo de comunicação, e dicas de etiqueta, como a melhor maneira de se portar em uma reunião formada por profissionais presentes na sala e conectados via teleconferência para que todos tenham seu espaço. Outra orientação é que conversas mais "sensíveis", como avaliação de desempenho, sejam feitas por vídeo ou ao vivo. "É importante nunca subestimar a necessidade do encontro presencial", diz. As escolas de negócio também estão atentas à necessidade de ensinar os gestores a administrar equipes remotas. O MBA da Kenan-Flager, escola de negócio da universidade da Carolina do Norte, nos Estados Unidos, desenvolve um projeto em que os alunos formam times com estudantes de outras 11 universidades de cidades e países diferentes e realizam projetos de consultoria com empresas internacionais. Em visita ao Brasil, onde nove projetos foram realizados com empresas como a GE, Monsanto e Procter & Gamble, a professora Lynne Gerber explica que ensinar os alunos a lidar com times virtuais e multiculturais foi uma das motivações para o programa. Os estudantes se encontram duas vezes ao longo do período que passam desenvolvendo o projeto - uma nos Estados Unidos, no início, e a outra no país da empresa, para apresentar os resultados. No mais, toda a comunicação é feita com a ajuda de e-mail, mensagem instantânea, videoconferência e sistemas de armazenamento de arquivos em nuvem. "É preciso haver um casamento entre saber lidar com a tecnologia e trabalhar em equipe", afirma. No Brasil, o curso de graduação da Faculdade FIA de Administração e Negócios desenvolveu uma parceria com universidades nos Estados Unidos, Argentina e Estônia para realizar discussões de temas ligados à gestão. O professor criador do projeto, Alfredo Behrens, diz que a preocupação foi dar aos alunos uma experiência global. "Os estudantes precisaram se comportar internacionalmente e lidar com o choque de culturas", diz. O e-mail, principal ferramenta usada, dá a vantagem aos americanos, que estão mais acostumados em ser mais objetivos "Já os brasileiros falam mais obliquamente, dão muita importância à linguagem corporal", conta. Para ele, o brasileiro ainda precisa aprender melhor a lidar com os diferentes estilos de comunicação de outros países, e as empresas deveriam investir mais em desenvolver essas habilidades. O professor da Kenan-Flager e especialista em gestão de times virtuais, Arvind Malhotra, considera que se antes essa era uma realidade apenas de multinacionais, agora a comunicação a distância é essencial até em empresas novas, que podem possuir fornecedores e clientes espalhados pelo mundo. "Há cerca de cinco anos esse modelo era uma escolha. Atualmente, é uma maneira de fazer negócios", explica. Ele conta que a chave está em desenvolver a confiança a partir das habilidades dos profissionais e não baseada em aspectos sociais, tradicionalmente mais associados ao contato físico. Enquanto os chefes precisam aprender a liderar de uma posição menos autoritária e mais inclusiva, é fundamental que os integrantes do time também desenvolvam a capacidade de se autoadministrar, tomar a iniciativa e trabalhar em um ambiente com poucas limitações. "Esse é um cenário muito novo e desafiador. Os times virtuais, contudo, podem ser mais produtivos do que nunca", garante.

Fonte: Valor Econômico

Mulheres são maioria entre empreendedores individuais

Aproximadamente 70% dos empreendedores individuais registrados pelo Sebrae nos últimos anos são do sexo feminino. O índice corresponde a aproximadamente 1,1 mil mulheres formalizadas contra cerca de 800 homens. No total, Três Lagoas contava, até ontem, com 1.829 empreendedores individuais – vinte deles formalizados apenas na última semana.

A prevalência das mulheres, explicou Ana Flávia, deve-se ao tipo de modalidade profissional em que a formalização mais cresce no município: cabeleireiro e profissionais da beleza (manicura, pedicura, depiladora etc.) são a maioria.

“Este ano está se superando. Está cada vez maior a saída da informalidade. Como Três Lagoas está crescendo, as empresas procuram comprar com empreendedores formais. Por isso, o aumento da procura e as mulheres são as que mais buscam os benefícios”, completou.

Apenas no primeiro semestre do ano, conseguimos 512 formalizações. A meta do Sebrae, entretanto, é dobrar este índice até o final de 2012. “Queremos encerrar o ano com mais mil empreendedores individuais”.

BENEFÍCIOS

Entre os benefícios para sair da informalidade, Ana Flávia destaca a aposentadoria, o auxílio-doença, a licença-maternidade. Além disso, o empreendedor individual passa a possuir CNPJ, o que possibilita a ele a participação em processos de compras públicas e de grandes empresas, e linhas de crédito específicas.

Fonte: Jornal do Povo

Estique a viagem de negócios e tire alguns dias para descansar

No fundo da mala abarrotada de ternos e gravatas, bermudas e regatas pegam carona na viagem. À primeira vista, a combinação das peças não faz muito sentido para uma viagem de negócios, mas a bagagem também foi pensada para aqueles dias em que o executivo vai permanecer na cidade a lazer.
Emendar folgas depois dos compromissos - principalmente quando são no exterior - tem sido cada vez mais frequente, pois a agenda que um dia foi aliada se tornou um empecilho para os merecidos 30 dias de férias.
O advogado Dagoberto Lima sempre tenta conciliar as viagens a negócios com turismo. Em uma das últimas idas à Europa, o executivo pediu à agência de viagens para trocar o destino da passagem São Paulo-Madri - paga pelos clientes para que ele pudesse participar de um congresso internacional - para Lisboa.
Assim, ele e a esposa desembarcaram em Portugal para uma estadia de três dias, anteriores ao evento. O trecho para Madri foi pago por ele, que ainda emendou mais três dias para conhecer Barcelona, depois do fim do congresso.
No total, Lima desembolsou 85% a menos do que teria de pagar caso essa viagem fosse puramente a lazer. "É claramente mais barato.Os clientes pagam a minha viagem e eu pago a parte da minha mulher."
Newton de Oliveira, presidente da Indústria Brasileira de Gases (IBG), conhece 50 países - muito por causa do trabalho. Um dos lugares que não conhecia, mas tinha vontade de ir era Hong Kong. Ele, que aprende mandarim, foi para um congresso na região administrada pela China e ainda aproveitou para visitar Bangcoc e Cingapura.
Outro executivo que não desperdiça as horas gastas no avião é Lúcio Oliveira, diretor executivo da Tour House. Em viagem recente a Las Vegas para participar de uma convenção, Oliveira aproveitou o fim de semana para visitar a família que mora em Miami.
"Às vezes, consigo aproveitar as cidades e descansar um pouquinho. Mas não é a mesma coisa de férias", compara. "Alguns colegas não emendaram porque tinham que voltar para o Brasil."
Essa volta para o país nem sempre é motivada por questões pessoais. Algumas empresas não autorizam os funcionários estenderem a estadia nas viagens a negócios.
Marcello Restivo, diretor comercial da Tivoli Tour, lembra que a permissão para tirar folgas envolve, inclusive, questões de seguro. Segundo Restivo, os trechos mais requisitados ainda são Nova York e Londres, mas agora alguns destinos asiáticos entraram para o mapa, como Hong Kong.
"Nestes casos, maximiza-se a agenda e minimiza-se o tempo", afirma. Reginaldo Albuquerque, diretor na Globalis Viagens e Turismo, dá uma dica para quem não podem emendar dias de folga no exterior: dividir as férias em três.

Fonte: Brasil Econômico

Dívida de valor pequeno não pode provocar falência de sociedade comercial

O princípio da preservação da empresa impede que valores inexpressivos de dívida provoquem a quebra da sociedade comercial. A decretação de falência, ainda que o pedido tenha sido formulado na vigência do Decreto-Lei 7.661/45, deve observar o valor mínimo de dívida exigido pela Lei 11.101/05, que é de 40 salários mínimos.

Com esse entendimento, a Quarta Turma do Superior Tribunal de Justiça (STJ) negou recurso especial interposto por empresa que pretendia ver decretada a falência de outra, devedora de duplicatas no valor de R$ 6.244,20.

O pedido de falência foi feito em 2001, sob a vigência do Decreto-Lei 7.661, cujo artigo 1º estabelecia: “Considera-se falido o comerciante que, sem relevante razão de direito, não paga no vencimento obrigação líquida, constante de título que legitime a ação executiva.”

Mudança

A Lei 11.101 trouxe significativa alteração, indicando valor mínimo equivalente a 40 salários mínimos como pressuposto do requerimento de falência.

O juízo de primeiro grau extinguiu o processo, visto que o valor da dívida era inferior ao previsto na nova legislação falimentar. A decisão foi mantida em segunda instância, entendendo o tribunal que deveria incidir o previsto na Lei 11.101.

No recurso especial interposto no STJ, a empresa alegou que a falência, de acordo com o artigo 1º do Decreto-Lei 7.661, era caracterizada pela impontualidade no pagamento de uma obrigação líquida e não pela ocorrência de circunstâncias indicativas de insolvência.

O ministro Luis Felipe Salomão, relator do recurso especial, analisou a questão sob o enfoque intertemporal e entendeu que a nova lei especificou que, se a falência da sociedade fosse decretada na sua vigência, seriam aplicados os seus dispositivos. “Assim, no procedimento pré-falimentar, aplica-se a lei anterior, incidindo a nova lei de quebras somente na fase falimentar”, disse.

Entretanto, ele explicou que a questão não deveria ser analisada simplesmente sob o prisma do direito intertemporal, mas pela ótica da nova ordem constitucional, que consagra o princípio da preservação da empresa.

Repercussão socioeconômica
“Tendo-se como orientação constitucional a preservação da empresa, refoge à noção de razoabilidade a possibilidade de valores insignificantes provocarem a sua quebra, razão pela qual a preservação da unidade produtiva deve prevalecer em detrimento da satisfação da uma dívida que nem mesmo ostenta valor compatível com a repercussão socioeconômica da decretação da falência”, sustentou Luis Felipe Salomão.

Para ele, a decretação da falência de sociedade comercial em razão de débitos de valores pequenos não atende ao correto princípio de política judiciária e, além disso, traz drásticas consequências sociais, nocivas e desproporcionais ao montante do crédito em discussão, tanto para a empresa, quanto para os empregados.

Por fim, o ministro explicou que o pedido de falência deve ser utilizado somente como última solução, sob pena de se valer do processo falimentar com propósitos coercitivos.

Fonte: STJ

Operações de compra e venda de empresas

Não é novidade que o Brasil tem se destacado como novo eldorado de investimentos, tanto na forma de consolidação de setores, por meio da combinação de negócios de grupos locais, quanto pela intensa atividade de compra e venda de empresas como conduíte de entrada no país de grupos estrangeiros, incluindo grupos empresariais e investidores institucionais. Esse investidores têm visto no país um enorme potencial de expansão, advindo do aumento do poder de compra de parcela importante de nossa população.

É muito comum nas operações de compra e venda de empresas, principalmente naquelas em que grupos estrangeiros se utilizam para ingressar no Brasil, que seja condição que os vendedores da empresa continuem à frente do negócio, de forma que possam contribuir com sua experiência para que o negócio, agora com novo dono, continue prosperando.

Não raro, os vendedores permanecem na empresa em cargos de gestão, celebrando contratos de trabalho, ou de prestação de serviço, com a empresa adquirida, pelo período que os compradores entendem como minimamente necessário para que possa haver a transferência da experiência dos vendedores aos compradores.

Tais contratos de trabalho, ou de prestação de serviço, conforme o caso, usualmente trazem cláusula restritiva de liberdade, pela qual o contratado, no caso os vendedores, comprometem-se, pelo prazo do contrato, e por um período adicional, a não competir, em território especificado, com os negócios da sociedade e, também, não solicitar clientes, empregados e prestadores de serviço da sociedade. Faz todo o sentido, pois os compradores sabem que parte do goodwill da empresa adquirida com certeza se perderá com a saída do negócio dos vendedores. E, por tal fato, é imprescindível que os vendedores fiquem afastados de atividades similares, e impedidos de solicitar clientes, por prazo dentro do qual a empresa possa se consolidar com sua nova gestão.

Recomenda-se prudência no uso de cláusula restritiva nessas operações
A jurisprudência, calcada pelo o artigo 5º, VIII, da Constituição Federal, que dispõe sobre a liberdade de trabalho, vem sistematicamente decidindo que não é lícito que se imponha cláusula que restringe a liberdade de trabalhar, sem que haja a correspondente indenização pelo período de restrição (além de prazo razoável e área geográfica delimitada). São diversas as decisões do Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 2ª Região, em São Paulo, que determinam que o pagamento da indenização é condição para validade de tais cláusulas (processo nº 01186-2007-351-02-00-5, acórdão nº 20080573295; processo nº 01344-2002-078-02-00-7, acórdão nº 20071056976; processo nº 02243-2000-381-02-00-9, acórdão nº 20040281579).

Aí é que surgem questões controversas sobre a restrição e a correlata indenização. Isso porque, em muitos casos, o contrato no qual se insere a referida cláusula restritiva traz disposição no sentido de que a indenização pelo período restritivo já se encontra embutida no preço de compra da participação societária que os vendedores possuíam na empresa.

Esse tipo de cláusula, que mais parece daquelas "se colar, colou", pode trazer questionamentos no futuro e colocar em risco a validade da importante cláusula restritiva e seu alcance. Isso porque a natureza jurídica do preço de compra é totalmente diversa daquela da indenização pela restrição de liberdade. Tal fato pode ter impactos diversos, para todas as partes envolvidas.

Ora, se os vendedores, agora contratados para gerir o negócio, eram pessoas físicas, o ganho de capital havido pela venda de sua participação societária seria tributado à alíquota de 15%. Mas como ficaria a segregação, do ponto de vista fiscal, da parte do preço de compra que serviu como indenização pelo período no qual a liberdade de trabalho ficará restrita, já que tal valor, de natureza indenizatória, não deveria ser tributado?

Por outro lado, se o comprador é pessoa jurídica, qual foi o ágio que contabilizou pela compra da participação societária dos vendedores? Foi segregada a parte que se referia à indenização?

Na grande maioria dos casos, os vendedores, na ausência de menção expressa no contrato de compra e venda de suas participações societárias, pagam Imposto de Renda sobre o ganho de capital como um todo, sem levar em conta que parte do preço de compra se destinaria, em tese, ao pagamento da indenização pela restrição da liberdade de trabalhar.

Da mesma forma, na maioria das vezes, o comprador também contabiliza o ágio da aquisição sem levar em conta que parte do preço de compra era destinada, também em tese, ao pagamento da indenização pela restrição de liberdade a ser imposta aos vendedores.

Nesse cenário, não haveria como se sustentar que, de fato, apesar do quanto disposto em sentido contrário no contrato de trabalho ou de prestação de serviço, os vendedores foram devidamente indenizados pela restrição da liberdade de trabalhar. Dessa forma, poderia ser questionada a validade da cláusula restritiva em eventual discussão judicial ou arbitral, já que a respectiva indenização, imprescindível nesse caso, nunca teria sido, de fato, paga aos vendedores.

Recomenda-se prudência na utilização da cláusula restritiva de liberdade em operações de compra e venda de empresas, pois a validade de tal dispositivo pode vir a ser questionada, caso não se comprove, de fato, que a correlata e indispensável indenização foi paga aos vendedores, o que pode, por si só, criar um risco adicional desnecessário ao sucesso da aquisição na fase pós-fechamento..

Fonte: Valor Economico

Sociedade entre casais vai além das expectativas

A sociedade empresarial costuma ser comparada ao casamento: é difícil e trabalhosa, e não são raros os casos em que os maiores problemas de gestão estão justamente da falta de acordo entre os sócios. Quando os parceiros são casados, então, a tendência, aparentemente, seria de aumentarem os conflitos. Na prática, no entanto, casos bem-sucedidos de empresas tocadas por casais afinados no negócio provam que, se houver disposição e empenho, o resultado pode superar em muito outros tipos de sociedade empresarial. "Não tem receita de bolo para a sociedade em casal dar certo", define Luiz Felipe Campos, sócio de sua esposa, Bia Campos, na rede de fast food saudável Seletti. Mas, segundo ele, há ingredientes comuns: amadurecimento psicoemocional, transparência e, além de tudo, profissionalismo como parâmetros de atitude. "Separar o profissional do pessoal é o ponto de partida, junto com o estabelecimento de regras claras para que o negócio não interfira no casamento e vice-versa", afirma Luiz Felipe. Segundo o empresário, ele e sua sócia costumam fazer avaliações semestrais sobre a interconexão trabalho/casamento. Até agora, o saldo é positivo: criada em 2005 a partir de um projeto comum ao casal, a rede Seletti já conta com 24 unidades em operação, faturamento de R$ 30 milhões em 2011 e perspectiva de fechar 2012 com 45 unidades. "Quando há o respeito profissional, a sinergia e o envolvimento do casal no negócio só podem gerar bons frutos para o negócio", acredita Marcel Magalhães, sócio de Érika Magalhães na UNS Idiomas. Criada em 2003, a partir da insatisfação dos dois com o emprego que tinham, a UNS Idiomas foi planejada por Marcel e Érika por um período de seis meses. Ele era na ocasião gerente de expansão de uma escola de inglês, e não via ali espaço para crescer. Ela fazia parte da equipe dele, e abraçou o sonho de Marcel, de ter um empreendimento próprio, e expandi-lo por meio de franquias. "Enquanto Érika cuidava da unidade-modelo, testando processos e procedimentos, eu trabalhava no projeto de abertura de outras unidades, em outras regiões", afirma ele. Marcel Magalhães recorda que a primeira franqueada chegou apenas um ano depois de instalada a primeira unidade própria, no bairro dos Jardins, em São Paulo. Hoje, a rede fatura R$ 30 milhões, e tem 60 unidades. Marcel acredita que o casal precisa entender claramente seu papel profissional. "Caso não haja clareza, a situação pode fugir ao controle", diz ele, ressaltando que quando se trabalha com os mesmos objetivos, o trabalho não é um peso mas sim uma grande recompensa para ser usufruída em conjunto. Ellen Pires, sócia de seu marido, Ventura Gonçalves, na P&G Advogados também acredita que os resultados compensam o esforço para superar os desafios que o casal enfrenta em sociedades empresariais. "Não é tarefa simples, mas o negócio fica mais sólido quando há o alinhamento dos dois em torno da empresa." O autocontrole e a certeza de dar prioridade para o lado profissional já estavam presentes desde o início da empresa, quando eram apenas namorados. "Ficamos dois anos nos relacionando afetivamente sem que a equipe que trabalhava com a gente soubesse", conta Ellen. Hoje, a P&G tem 16 anos, mais de 100 funcionários, entre eles 50 advogados. Conquistou o certificado ISO 9001:2008, e atua em diversos ramos do direito, tanto consultivo como em contencioso, envolvendo desapropriações, causas trabalhistas, entre outros. Ellen se responsabiliza pela diretoria jurídica e Ventura pela administrativo-financeira. A diretora jurídica credita grande parte do sucesso à estrutura organizacional profissionalizada, que dá ênfase ao desenvolvimento de lideranças e decisões compartilhadas. "Os profissionais que trabalham com a gente sabem que não há 'decisões a portas fechadas', diz. Em relação à contaminação do trabalho na vida pessoal, ela acha inevitável. "Temos paixão pelo que fazemos, e compartilhamos isso um com o outro, também em momentos pessoais", conta. Para Carla Sarni e Cléber Soares, sócios da Sorridents, rede de serviços odontológicos, com 185 unidades espalhadas pelo Brasil, a conscientização sobre a necessidade de separar as dimensões pessoal e profissional foi um processo gradativo. "No início da empresa, levávamos os problemas para casa, respirando a empresa 100% do tempo", conta Carla. A empresa foi criada em 1995, e o casamento dos sócios aconteceu em 2001. "Quando nos conhecemos, a empresa era apenas um consultório no andar superior de uma padaria", diz a hoje presidente da Sorridents. Cleber não era dentista formado, mas decidiu-se pela carreira para entender melhor do negócio e, quando se formou, a clínica já tinha 19 unidades. Hoje, Cléber é vice-presidente de operações, e a empresa conta com outros cinco diretores. As personalidades complementares ajudaram na consolidação da gestão, acredita a presidente da Sorridents, que faturou R$ 148 milhões no ano passado. "Eu sou ligada no 220, e ele é mais tranquilo", diz, ressaltando que seu amadurecimento passou por amenizar seu perfil centralizador, com a ajuda de cursos de gestão e de coaching. Em casa, um controla o outro para que não haja contaminação dos problemas profissionais na vida pessoal. "Fora do trabalho, buscamos falar de outras agendas que temos em comum, como a educação dos filhos", afirma ela.   Definição clara de papéis evita conflitos de decisão   O casal Wagner Teixeira e Renata Bernhoef, sócios no controle da Höft-Bernhoeft & Teixeira, especializada em gestão familiar, tem uma dupla função na empresa, criada há 35 anos. De um lado da moeda estão os desafios do dia a dia da consultoria, na qual Renata é sócia líder de conteúdo e Wagner o sócio diretor. Do outro lado está a necessidade de servir de exemplo para clientes e funcionários, mostrando que as fórmulas prescritas para o sucesso da gestão familiar são eficazes. "Não é um caminho natural o êxito de um casal na gestão, é preciso trabalhar de forma consciente para contornar as questões que são decorrentes desse modelo", analisa Renata, que é filha do fundador da empresa, Renato Bernhoeft, hoje distante da operação. Entre os clientes da consultoria estão empresas como Algar, Marcopolo e Gerdau. Segundo ela, há o perigo de os funcionários perceberem a gestão como de uma pessoa só, e isso pode inibir o diálogo na prática. "A saída é um empenho ainda maior para criar práticas para promover a abertura", diz. Wagner reforça esse ponto, adiantando que é necessário "parar para refletir, sempre". "O que mais prejudica o trabalho é achar que nada nunca abalará o núcleo da gestão", argumenta. Como consultores, Wagner e Renata indicam que é necessário ter clareza e definir os limites entre o relacionamento profissional e o pessoal. "É preciso haver abertura entre o casal para falar honesta e francamente, além da definição do papel de cada na gestão da empresa", afirma Wagner. Renata acredita que o casal precisa desenhar com clareza a composição dos papéis de cada um em três aspectos: o familiar, em relação ao patrimônio e em relação à gestão propriamente. Ela exemplifica de uma maneira pragmática: "Na família, somos um casal, com as características próprias a um casal; em relação ao patrimônio, somos sócios em igualdade de condições; e em relação à gestão, Wagner é hierarquicamente superior a mim, por decisão baseada em critérios profissionais". O casal admite que não é fácil conseguir o equilíbrio necessário. As pessoas precisam saber lidar com o ciúme, profissional e pessoal, desenvolver o autoconhecimento e ter grande disposição para a empreitada. Valem diversos instrumentos para chegar lá: terapia individual, de casal, consultoria em gestão - caminhos não só desenvolvidos junto a seus clientes como também trilhados por eles. A boa notícia nesse caso é que o gerenciamento do que poderia ser considerada uma fragilidade em geral traz resultados extremamente satisfatórios, uma vez que o alinhamento de objetivos, afinidade na linguagem e nos valores, e conhecimento da dinâmica de trabalho de cada um podem traduzir-se em muita solidez e prosperidade para os negócios. (CLT)

Fonte: Valor Econômico

Encare uma aquisição ou fusão e sobreviva

Nos últimos 10 anos, Paulo Macedo trabalhou em cinco empresas diferentes sem nunca ter encaixotado os seus pertences. O executivo é o que se pode chamar de “sobrevivente” a fusões e aquisições. A história começa com a sua chegada à empresa de bebidas canadense Molson que, logo em seguida, comprou a Kaiser. Cinco anos depois, em 2007, foi a vez da Femsa substituir o grupo controlador no Brasil. Em 2010, a empresa mudou de mãos novamente: passou para os holandeses da Heineken. Nessa dança das cadeiras dos acionistas, Macedo não ficou parado. A cada mudança, as responsabilidades do executivo aumentaram — no início era diretor de comunicação e hoje é vice-presidente de um dos maiores conglomerados do setor de bebidas do mundo. Assim como Macedo, Theo Pinheiro também é figurinha marcada na equipe escolhida para ficar no escritório de publicidade que passou por quatro operações de aquisição e fusão. O publicitário começou na Dez Propaganda que passou a se chamar Energia, Dez Brasil e ainda Energy. Hoje, se chama VML. Esses casos são curiosos por serem, na maior parte das vezes, exceções. Quando companhias passam por uma fusão ou aquisição, o mais comum é que, em caso de duplicata de cargos, ocorram demissões. Portanto, o que os dois executivos têm em comum que explicam a permanência deles? Especialistas dizem que a flexibilidade a mudanças, os conhecimentos sobre o setor e a empresa, além dos resultados apresentados nos últimos anos são os fatores que mais pesam na balança, na hora de definir o novo quadro de funcionários da companhia. “Portanto, não se precipite, apenas demonstre a sua competência. O melhor é não pedir demissão, e esperar ser escolhido ou não. Se a situação não for insuportável, é melhor aguardar ser, eventualmente, demitido pois, neste caso, o executivo terá direito a benefícios como a retirada do FGTS”, recomenda Gilberto Guimarães, gestor de carreiras.

O conselho é dirigido às centenas de executivos que estão com medo de perderem o emprego depois das 86 operações de fusões e aquisições que ocorreram no Brasil apenas em maio, segundo a consultoria PwC. Este é o segundo maior número da história, atrás apenas de dezembro de 2010 que apresentou 95 transações. Izabel de Almeida, managing partner da Thomas Case & Associados/Case Consultores, diz que é natural as pessoas sentirem medo das mudanças. Por isso, não é raro que executivos optem por não ficar na empresa, mesmo quando são convidados a ficar. O importante, segundo Ana Guimarães, gerente da divisão de mercado financeiro da Robert Half, é perguntar exatamente quais são as expectativas e planos da nova companhia. Assim, é possível identificar se eles são compatíveis com a trajetória que o executivo pretende seguir. Macedo, da Heineken, sempre aproveitou esses momentos para propor novas responsabilidades. “Ao longo desses anos, por mais que a empresa fosse a mesma, sempre encarei como novo emprego”, afirma. “Colhemos o que plantamos. A época de plantio é o que dá a base sólida — a formação acadêmica e os conhecimentos de mercado. Depois, é importante saber que não existe cultura certa e, sim, diferente. É preciso ter capacidade de absorver novas culturas de forma rápida. E o mais importante: se não trouxer resultado de curto prazo, não fica na empresa”, diz. Macedo acrescenta que uma armadilha que os executivos precisam ter cuidado é com a zona de conforto. “Não quer dizer que a pessoa escolhida vai ficar lá para sempre. Eu acredito que posso crescer com a Heineken. Esse é o meu novo objetivo.” 

Fonte: Valor Economico

Micro e pequenas geram 75,7% dos postos de trabalho

As micro e pequenas empresas (MPE) com até 99 empregados geraram aproximadamente 75,7% dos postos de trabalho com carteira assinada no país em maio de 2012. Significa que a cada dez vagas, mais de sete foram criadas por este segmento. É o que mostram os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
Na comparação com abril deste ano, os números evidenciam aumento na participação das MPE na geração de postos de trabalho. Naquele mês, ainda segundo o Caged, elas contribuíram com 70,2% do total.
“A cada mês, os pequenos negócios são decisivos para a geração de empregos no país. Os dados oficiais mostram também que, na última década, enquanto os salários tiveram aumento real de 4% nas médias e grandes empresas, nas MPE o ganho foi de 14%”, destaca o presidente do Sebrae, Luiz Barretto.
Levando-se em conta a quantidade de pessoas empregadas, as empresas que possuem até quatro trabalhadores responderam por 80,1% das novas vagas. Esta situação compensa perdas nos empreendimentos que reúnem entre 20 e 99 pessoas, que fecharam 0,6% dos postos de trabalho. Já os negócios que possuem de cinco a 19 t
Setores em destaque
Considerando as microempresas com até quatro profissionais, destacaram-se em abril os setores de Serviços (27,8%), seguido do Comércio (18,1%) e Construção Civil (12,3%). Nas microempresas que têm entre cinco e 19 trabalhadores, a Agropecuária obteve o desempenho mais significativo – 7,3%. Por sua vez, a geração de empregos nas pequenas empresas com 20 a 99 funcionários foi de 3,8% na Agropecuária e de 0,8% na área de Serviços.
Segundo o cadastro do MTE, no mês de maio foram criados 139.679 empregos celetistas, uma expansão de 0,36% em relação a abril. No acumulado dos últimos 12 meses, houve surgimento de 1,61 milhão de postos de trabalho, um crescimento de 4,32% no contingente de assalariados com carteira assinada no Brasil.
Ainda em maio de 2012, ocorreu expansão em sete dos oito setores da atividade econômica nacional. Os que mais contribuíram para o desempenho positivo foram Agricultura, Serviços, Indústria de Transformação e Construção Civil. No recorte geográfico, registrou-se expansão do emprego nesse período em todas as cinco regiões. O Sudeste lidera o ranking, com 101.876 vagas abertas.

Fonte: Agência SEBRAE de Notícias
rabalhadores foram responsáveis por 3,8% das demissões.

O novo mundo das empresas sem dono

Com a revitalização do mercado acionário brasileiro a partir de 2004, empresas sem controlador definido têm ganhado espaço. Quais os riscos dessas companhias?

Já tratei do tema no post ?Controle definido ou pulverizado? O que é melhor para o minoritário??, de 30/11/2011. Com o mau desempenho de algumas ações de companhias de controle difuso ou pulverizado, o assunto voltou à tona. Por isso, não sem razão, Pedro Rudge, da Leblon Equities, abordou o mesmo assunto neste espaço na última semana.

A criação, em 2000, do Novo Mercado ? espaço onde apenas companhias com base acionária composta por ações votantes são permitidas ? e a revitalização do mercado de capitais a partir de 2004 foram responsáveis pelo aparecimento de empresas com controle difuso, sem a presença de um controlador majoritário. A captação de recursos no mercado por meio da emissão de ações teve como contrapartida a diluição da participação do controlador ou grupo de controle.

Atualmente, empresas de controle pulverizado não são apenas aquelas de baixa capitalização, as ?small caps?. Um dos principais índices do mercado acionário brasileiro, o IBrX, possui seis companhias sem controlador majoritário: a empresa do setor de shopping center BR Malls (BRML3), a de varejo Lojas Renner (LREN3), a corretora Brasil Brokers (BBRK3), a incorporadora PDG Realty (PDGR3), a de óleo e gás HRT Participações (HRTP3) e a imobiliária Gafisa (GFSA3).

Além disso, há diversas outras empresas do IBrX nas quais o controle é detido com uma participação inferior a 50% do total de ações, como a companhia de vestuário Hering (HGTX3), a de tecnologia Totvs (TOTS3), a de aluguel de carros Localiza (RENT3), a de análises clínicas Dasa (DASA3), a de educação Anhanguera (AEDU3), a construtora (MRVE3) e muitas outras.

A tendência é de que, ao longo do tempo, novas companhias sem dono façam parte dos principais índices de ações do mercado brasileiro, pois já há diversas empresas no Novo Mercado com controle difuso ou com percentual elevado de ações no mercado.

A existência de um número expressivo de papéis negociados em bolsa (?free float?) aumenta a possibilidade de um grupo alheio à companhia tentar obter o controle. Quando a operação acontece sem negociação com o grupo de controle original é chamada de oferta hostil (?take over?).

No 5º Congresso Value Investing, onde se reuniram alguns dos principais fundos de valor do país, notei uma preferência por companhias com controlador majoritário. Um dos gestores chegou a comentar: ?É preferível empresa com dono, mesmo que ele seja problemático?. Mas deve se ter em mente que essa escolha não é uma panaceia, pois empresas com controlador definido como Aracruz e Sadia sofreram enormes perdas com derivativos na crise de 2008.

Os investidores reclamavam, em um passado recente, do abuso dos controladores em relação aos minoritários. Novos tempos, novas preocupações. O risco agora é termos o chamado ?conflito de agência?. O que é isso? São práticas adotadas pela administração não alinhadas ao interesse dos demais acionistas. Muitas vezes, os diretores adotam estratégias de curto prazo com o objetivo de aumentar a sua remuneração, mas penalizando a continuidade da companhia no longo prazo. A obtenção de elevados ganhos em curto espaço de tempo pode reduzir a diligência e o cuidado dos administradores com a gestão. Não seria este o caso dos bancos estrangeiros? Aqui recorro ao conceito de utilidade marginal ministrado nas aulas de economia. O primeiro milhão de reais recebido pelo profissional pode ter o efeito de motivá-lo ainda mais. Mas será que o vigésimo milhão de reais terá o mesmo efeito?

Fonte: Valor Econômico

Onde investir com os juros baixos

hegou a hora de rever seus investimentos. A tendência de juros a um dígito se consolidou e, na semana passada, os analistas que mais acertam suas previsões no levantamento do Banco Central afirmaram que a Selic deve passar de 8,5% para 7,5% até o final do ano. Se o cenário de juros baixos é fundamental para estimular investimentos em infraestrutura e garantir a retomada do crescimento, ele também muda a maneira de poupar.

Está cada vez mais difícil, sem correr riscos, conseguir ganhos acima de 10% ao ano. Da boa e velha poupança à previdência privada, é preciso atualizar suas expectativas de rendimento e, se necessário, mudar de administrador ou de aplicação. O momento exige planejamento e paciência. “O erro dos investidores é não acompanhar a rentabilidade e isso pode ser uma falha grave”, diz Myrian Lund, professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) e consultora de finanças da P3 Consultoria. A seguir, compare as principais formas de investimentos em época de juros baixos.

Fonte: Revista Isto É

É possível uma empresa sobreviver sem chefe

Assim como muitas empresas de tecnologia, a Valve Corp., uma fabricante de videogames de Bellevue, no Estado de Washington, oferece a seus funcionários um café de alta qualidade, massagens de graça e serviço de lavanderia. Mas há uma coisa que ela não tem: chefes. A Valve, cujo website diz que a empresa não tem chefes desde a sua fundação, em 1996, também não tem gerentes ou projetos designados. Em vez disso, seus 300 empregados selecionam colegas para trabalhar em projetos que eles acreditam que vale a pena. A empresa preza tanto a mobilidade que as mesas dos funcionários são montadas sobre rodas, permitindo que eles as movam para formar as áreas de trabalho que quiserem. Bem-vindo à empresa sem chefe, onde a hierarquia é horizontal, o salário é geralmente determinado pelos colegas e o dia de trabalho direcionado pelos próprios empregados. Mas, como garantir que o serviço não fique por fazer? "No início, esse modelo com certeza parece ser menos eficiente", diz Terri Kelly, diretora-presidente da W.L. Gore, de Newark, Delaware, fabricante do material impermeável Gore-Tex, além de outros. Ela é uma das poucas pessoas na empresa com um cargo oficial. "Mas, uma vez que você tem uma organização por trás, a designação das tarefas e a execução acontecem rapidamente", acrescenta. As empresas vêm achatando sua hierarquia nos últimos anos, eliminando camadas gerenciais intermediárias que podem criar gargalos e diminuir a produtividade. O punhado delas que levou a ideia um passo adiante, dispensando inteiramente os chefes, diz que a abordagem ajuda a motivar os empregados e torná-los mais flexíveis - mesmo que isso signifique que algumas tarefas, como tomada de decisões e contratações, possam demorar mais. Na Valve e em outras empresas sem chefe, os próprios empregados sugerem projetos e recrutam colegas para trabalhar na equipe. Lá não há promoções, apenas projetos novos. Para ajudar a decidir a remuneração, os empregados fazem um ranking dos seus colegas - mas sem incluir a si próprios - votando em quem eles acreditam que gera mais valor. A empresa não quis fornecer informações sobre como os salários variam. Qualquer empregado pode participar nas decisões sobre contratações, que são em geral tomadas por equipes. As demissões, relativamente raras, funcionam da mesma forma: equipes decidem juntas se alguém não está correspondendo. Já quanto aos projetos, alguém geralmente emerge como gerente na prática, diz Greg Coomer, que está há 16 anos na Valve e trabalha no design de produtos. Quando ninguém toma a liderança, acrescenta ele, com frequência é um sinal de que o projeto não vale a pena. Caso os colegas discordem sobre manter ou eliminar produtos, o mercado decide, diz Coomer. "Quando nós honestamente não conseguimos chegar a um consenso - o que é muito raro - fazemos a entrega e logo descobrimos quem estava certo. Com o tempo, passamos a aceitar a ideia de que podemos estar cometendo um erro ao fazer isso. Nossos clientes, no entanto, sabem que, se fizermos bobagem, nós consertaremos", diz. Contratar empregados altamente motivados é vital para fazer o sistema sem chefe funcionar - e ele é não é para qualquer um. A maioria dos empregados leva entre seis meses e um ano para se adaptar e alguns acabam saindo da companhia em busca de ambientes de trabalho mais tradicionais, diz Coomer. O sistema tem suas desvantagens. Sem os gerentes, pode ser mais difícil identificar o baixo desempenho. Mesmo o manual do empregado, que explica a filosofia e processos da Valve, assinala que contratações erradas "podem algumas vezes levar muito tempo para ser identificadas." Estudos recentes sobre o valor das organizações horizontais tiveram resultados conflitantes. Um estudo feito por pesquisadores da Universidade de Iowa e a Universidade A&M, do Texas, mostrou que equipes de trabalhadores fabris que supervisionam a si mesmos tendem a ter um desempenho melhor do que trabalhadores em hierarquias mais tradicionais, desde que os membros de um mesmo time se entendam bem. "As equipes assumem elas mesmas muitas das funções gerenciais", diz Stephen Courtright, coautor do estudo. "Os funcionários trabalham em conjunto, incentivam e apoiam os colegas, além de cooperar com outras equipes. Eles desempenham coletivamente o papel de um bom gerente". Outros estudos, no entanto, descobriram que as hierarquias podem aumentar a efetividade de um grupo. Além disso, ter papéis claramente definidos pode ajudar as pessoas a ser mais eficientes no trabalho. Durante anos, a General Electric Co. operou algumas das suas fábricas de aviões sem um supervisor ou gerente de chão de fábrica. A gigante industrial diz que usou o sistema para aumentar a produtividade em fábricas de baixo volume e com um número relativamente pequeno de empregados, cada qual capaz de executar várias tarefas. Um líder, o gerente da planta, estabelecia as metas de produção e ajudava a resolver problemas, mas não interferia na rotina diária. As equipes, cujos integrantes escolhiam as várias tarefas voluntariamente, encontravam-se antes e depois de cada turno para discutir o trabalho a ser feito e tratar dos problemas que precisavam ser resolvidos. As primeiras dessas equipes autogerenciadas foi formada quase vinte anos atrás na fábrica de Durham, na Carolina do Norte. Nos últimos cinco anos, porém, elas se espalharam para outras instalações da GE. A estrutura da equipe está sendo reproduzida em todas as 83 locações de cadeias de suprimento da GE Aviation, que emprega atualmente 26 mil pessoas. Subir na empresa pode ser difícil quando não há degraus hierárquicos. Mas muitos empregados acreditam que é mais fácil crescer em suas carreiras sem camadas de gerência, diz Chris Wanstrath, diretor-presidente da empresa de software GitHub, de San Francisco (ele insiste que seu cargo é nominal). A empresa, cujos produtos permitem que equipes trabalhem juntas para desenvolver software, geralmente sem a ajuda de um gerente, tem 89 funcionários. Na GitHub, uma grupo pequeno forma o alto escalão que cuida dos assuntos em nível nacional e das comunicações externas, mas não dá ordens aos empregados. As equipes de funcionários determinam que projetos são prioritários, e qualquer um é livre para se juntar a um deles na função que escolher. "Você tem o poder de estar onde você é mais útil", diz Wanstrath. Tim Clem, de 30 anos, foi contratado pela GitHub no ano passado como programador. Depois de alguns meses no emprego, ele convenceu outros colegas de que a empresa precisava desenvolver um produto para usuários do Windows, da Microsoft. Ele liderou o projeto, contratando funcionários para ajudá-lo a criar o aplicativo, que foi lançado há pouco tempo. A estrutura sem chefe pode às vezes ser caótica, diz ele, mas "você sente que há confiança total e um elemento de liberdade e dedicação. Leva você a querer fazer mais," diz Clem, que antes havia trabalhado em uma grande companhia de tecnologia e em pequenas empresas iniciantes. (Colaborou Kate Linebaugh)
Fonte: Valor Econômico